允诺对话能够解决企业的两个大问题：
1. 为了成交，销售团队什么都敢承诺。
2. 服务人员表现得像个守法的警察，“你的客户号码输得不正确。”
只要允诺对话设计得好，顾客和第一线员工就会花时间来谈，他们可以怎么解决事情，而不是一直抱怨、指控他们说话不算话、或是抓对方的把柄。
不过，由于允诺需要由全体员工来制定，因此，允诺就需要逐步地发展。在绝大多数的情况下，根据小部分的顾客区隔来设计的新允诺对话，最好要先经过测试。
允诺对话一般需要根据第一线和后勤的实际作业来修改。比方说，骏懋银行的后勤职员收集了关于房屋在哪里销售、顾客类型、房贷额度、头期款付几成等等的历史资料。
第一线员工和房贷经纪人在谈他们的业务组合时，就可以利用这些资料，这些资料很好用。因此，后勤与第一线员工关于趋势的对话，就成了标准。
所以，这整个流程最重要的一件事情是，允诺对话需要持续不断地重新设计。一旦企业做出允诺，也开始执行允诺，变革就发生了。
顾客和员工都会把他们原本的允诺扩大。诺瑞‧亨德森发现，他所带领的变革的核心，并不是“三小时”的允诺本身，而是核贷人角色的改变。
大多数的银行，都不让他们的核贷人和客户或客户的代表交谈。核贷人的职责是不让银行冒风险。
然而，亨德森却叫他们银行的核贷人直接和房贷经纪人谈，说明他们的决定，提供别的替代方案。
把从他们的对话中产生的允诺，逐步发展为企业所做的“核心”允诺，这一点至关重要。
汉斯‧甘兹发现，他们的顾客都很希望，他们和银行员工的对话，是值得信任的，而银行员工的态度则是积极勤奋、和善亲切的。
因此，他们的核心允诺就变成，把每一位顾客当近邻那样来对待。
约翰路易斯百货的核心允诺很快就变成，员工深入了解顾客的想法，为顾客找出合适的产品，还要说明那个产品之所以适合的原因。设计允诺对话，是执行识别出来的允诺的一个方式。
允诺回路：基本的设计工具
我们现在要来画允诺对话和允诺网络。绘图（mapping）是效果很好的设计工具，可以用来创造并了解互相连结的对话，人们用这些对话来提出要求和允诺，然后再来执行这些要求和允诺。
仔细规划的允诺对话，能够让员工对顾客做出负责任的允诺，也能够要求顾客做到某种行为来作为回报。
允诺对话的设计，应该配合允诺回路的阶段，允诺回路是允诺对话网络的基本原子。允诺回路让我们看到，怎么把允诺对话设计到能够操作。
这些回路连结在一起，可以显示采取复杂行动所不可或缺的允诺对话网络。
允诺对话是从外部（或内部）顾客和执行者（对话中的关键员工）开始进行的。这些角色是根据对话来定义的，一个对话中的执行者，有可能是另一个对话中的顾客。
部门经理可能会要求财务长就她的采购花费，给她一份报告。虽然她的职位并没有财务长那么高，但是，她却扮演了内部顾客的角色，而财务长就扮演了执行者的角色。
在另一个情况下，财务长可以要求这位部门经理提交她的年度预算，在这个情况下，经理就成了执行者，而财务长就成了顾客。
在外部或内部顾客和执行者之间的回路中，他们所做的允诺对话，会历经四个阶段：准备、磋商、执行和致谢。
在这四个阶段当中，有三个阶段是以行动导向的言语行为（要求、承诺或宣布）来作收场。
我们会举星巴克为例，来看看星巴克里的对话回路通常是怎么运作的，借此来说明这四个阶段和典型的言语行为（speech act）。@(待续)
摘编自 《超媒体时代成功赢得人心的行销策略》 商周出版社 提供
