我們在本書裡也一再強調，有效領導者必須能認同追隨者；關於這一點，戴克同樣有很高的評價。戴克對有創意的組織內核心員工都能真心認同。
例如，當戴克受邀到倫敦國家科學博物館（National Science Museum）發表演說時，他以播放一段從BBC廣受歡迎的兩個科學節目《藍色星球》（Blue Planet）以及《與恐龍共舞》（Walking with Dinosaurs）中剪輯而成的影片，作為開場白。
影片播完之後，戴克停頓了一下，當場立即表示：「這是全世界公認最棒的科學節目。」
對於能夠領導一個以豐富人類生活為職志的組織，戴克感到非常驕傲。但是，從他對旗下廣播節目以幾近指控的危險手段，宣稱首相辦公室的報告說謊的回應態度來看，他對他的新聞團隊的認同是否過頭了呢？
可能是吧！換個角度來看，或許，這也是一次很好的機會，可以證明在某些情況下，「謹慎與周延」才是更好的英勇勳章。
最後，戴克的追隨者態度又如何呢？我們無法確實得知戴克的高階團隊給他的建議是什麼，不過，有高階團隊的人私下告訴我們，戴克把焦點完全集中在捍衛BBC的獨立性上（他認為這是最關鍵的問題），因此當有人建議他，不應該拿個人的成就作為賭注，全部押注在紀利剛的報導上，以免被捲入其中時，戴克對這樣的建議聲音完全不為所動。
在某些情況下，有效領導者需要追隨者表現出硬頸精神，來挑戰領導者。就像我們在上一章提到的，真誠的領導者也需要有真誠的追隨者。
因為只有真誠的追隨者能真正關心組織最重要的目標，並在察覺到領導者的判斷力出現偏差時，敢於挺身而出質疑領導者的立場。
而且，領導者本身也必須鼓勵這類敢於直言不諱的追隨者；畢竟，領導者的義務是要確保挑戰的存在。
像戴克這種魅力型領導者有一大危險：「在大樹的樹蔭底下，是長不出東西來的」。
我們對這一切的結論是，由於BBC前董事長克理斯多福‧布蘭德爵士在〈赫頓調查報告〉之前便去職，使得戴克失去了他最重要的良師益友。
因為，如果當時布蘭德爵士尚未離開，他絕不可能允許這種直接和政府部門對抗的事情發生，也不會同意理事會成員用如此懦弱、偷懶的方式善後。
這裡還有個很難回答的問題：戴克離開後的BBC前景如何。當然，戴克在非常短的時間裡確實為BBC做了很多事。
如果能有更多的時間，也許戴克一直視為非常重要，而且投入大量心力推行的組織文化改造計畫，其成果會在BBC內部生根茁壯。
但是，事實所呈現的跡象並非如此。我們的研究顯示，戴克離開之後，BBC大體上又回復到老樣子──反思自省，而且有點痛苦悽慘。
誠如我們和一位BBC員工的談話，他難忘地表示，「不會再有讓我們感到瘋狂和快樂的事情了，一切又回到老路上了。」
撰文至此，BBC已經在規畫裁員的動作，一些廣播工會也正積極考慮採取罷工行動。
戴克付出了被迫去職的代價，但為BBC換取的，只有如曇花一現般的短暫改變。這就是領導的代價與獎賞。
這一點，也讓我們得到最終的一個重點：要論領導最後的成敗，不在於它受歡迎的程度如何，而端視其成效如何。@(待續)
摘編自 《如何讓人願意被你領導：做好主管的第一課》 臉譜出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)
