透過連續流程來管理速度
由於供應鏈的流程在全球各地保持平衡，並具有最高的實用價值，因此，供應鏈的設計者可以很快偵測出系統性的變數。
這種偵測行動是以管理隨機變數為依據做出來的，亦即利用設計良好，可以與隨機變數取得協調，並容許小規模干擾的系統與流程來進行管理。第4 章及第5 章便說明了如何隨著資訊愈來愈精確而不斷做出調整。
豐田會排列調整行動的優先順序，數量的調整最難，需要整體共識，但由附近供應商所供應的零件則可以在預先設定的範圍內進行調整。因此，如果原先設計用來處理變數的機制無法讓供應符合需求，那就表示出現系統性變異。
與經銷商的訪談內容，說明了豐田與經銷商之間如何不斷分享產品數量的資料與適當的促銷資訊。進貨物流的流程說明「牛奶路線」如何確保可以不斷向供應商收取小量的貨物。所有這些流程都是為了確保整條供應鏈的流動順暢。
透過後拉式生產制度來管理能見度
後拉式生產制度（pull system ）的作用，是將連續的生產單位連結在一起。很明顯地，在供應鏈中，後拉式生產制度的角色就是將資訊流與原料流連結在一起，從而平衡供應與需求。讓供應商坐落於靠近工廠的地方，這種單純性可以將作業階段（但不是規劃階段）的協調需求降到最低。
後拉式生產制度也是豐田的執行方式，這麼做可以讓變數顯而易見。我們以著名的座椅供應個案為例，10 在這個個案中，供應商將座椅運送到生產線。當車子一離開塗裝區，座椅供應商會收到一個信號，顯示有座椅的需求。
座椅會依照收到信號的順序來生產，然後及時以貨車送到生產線，讓座椅可以在最終生產線上安裝完成。在正常狀況下，有一些座椅可能會受到損壞，有一些則可能與車子不合。
不過，這個個案描述了一個狀況，那就是不但有幾輛車待在組裝線後頭的「門診區」（clinic area ）等候更換座椅，而且似乎沒有人意識到這個座椅問題。
後拉式生產制度失靈了嗎？有種說法是，這種問題是因為後拉式生產制度累積而成的。但我們的想法是，後拉式生產制度奏效了。它揭露出應該加以處理的系統性問題。
由於隨機變數使然，因此有一個或多個座椅等著被安裝是可想而知的事；但有幾輛車等著要更換座椅，那就表示事情有點不對勁了，應該要馬上處理。
不過，強迫座椅供應商或一家輪胎與車輪組裝供應商以後拉式生產制度來生產，對供應鏈有什麼好處？它強迫供應商要將流程標準化、平衡產量，要求它自己的供應商以平穩的方式來運送產品。
因此，假設一項關鍵零件阻礙了生產，豐田的工程師和座椅供應商就會很快意識到問題的存在。利用這套系統內含的功能來管理隨機變數的好處在於，它讓真正的系統性問題可以及早出現警訊，也讓供應鏈社群的專業技術集中在解決問題上。
透過目視管理來管理能見度
目視管理（visual controls ）有幾個目的，第一是讓問題無所遁形，從而讓團隊成員可以確認變數，在一定的時間內做出決策。如果團隊成員無法做出決策，這個個案就會被視為特殊個案，應該被逐步增強。
我們已經知道，在一條供應鏈裡，應該對容許的變數組合做出限制，然後透過造訪供應商及經銷商來了解他們的流程。
豐田公司董事長張富士夫最近將查看問題的定義又進一步延伸，「你自己看過問題了嗎？」我們也提到將工程師送去造訪供應商及經銷商的做法。這種習慣做法揭露了目視管理的第二個目的，特別是對供應鏈而言：直接學習不同的系統。
讀者可能想知道，要管理供應鏈必須有多少第一手的學習。我們在學習理論這部分會探討此問題。目視管理的第三個目的是，無論部門或負責人是誰，這麼做可以對每個人提供能見度。
「豐田模式」文件寫道：「我們利用目視管理來分享對實際狀況的共識。」
透過平衡工作量來管理能見度
平準化（平衡工作量）有許多目的。第一，它是連續流動（continuous flow ）及拉式生產的必要條件。第二，在供應鏈的層級上，它減少了假性的需求波動，或是長鞭效應（bullwhipeffect ）。
第三，它讓系統性的變化如產品組合的變動或需求的減緩具有能見度，並讓規劃者可以運用以速度為基礎的規劃方法。它讓產量與銷售速度（使用節拍的概念）相符。因此，平準化加上組合規劃是讓供應鏈保持平穩的關鍵。
如第3 章所言，組合策略並非表示要生產與供應相同的產品組合給全球的每位經銷商。供應鏈讓每位經銷商及每個區域可以將重心放在賣得最好的80% 的產品上。在國內甚至是區域的層級上，透過細心的規劃可以調整累積的變數，讓它們吻合整體的銷售目標。
因此，生產的產品組合會比經銷商銷售的組合多得多。這個例子足以說明，允許在地的（或隨機的）變數存在，並在中央的層級上來做調整，可以讓控制更為有效，且規劃更為精確。
此外，將平準化運用到銷售趨勢上，當較重大且較困難的問題出現時，如近來Tundras 的銷量下滑、Prius 的需求高漲，可以很快就發現，然後加以管理。每位供應鏈經理在被問起車子組合或是數量的波動哪一項比較難管理時，他們就可以運用豐田的原則，精確地回答這當中的利弊得失。
在一次訪談中，渡邊捷昭提出平準化的另一項用途，亦即用來管理風險。要對全球的需求變動做反應是很困難的一件事，一家公司要如何在供應更多汽車到中國這個熱門市場或供應更多貨車到美國市場的同時，還能力行平準化？
豐田的解決方案是利用日本的產能來平穩產量。這要怎麼做？我們假定：全球各個市場都有起有落，但整體而言，這些波動會互相抵消。
不過，基於物流問題，以及更換工廠機械設備所需耗費的龐大人力，豐田不太可能從相對低迷的美國（貨車）市場來供應產品，以滿足高漲的需求，而是利用一家非常具彈性的日本工廠來滿足這個需求。渡邊將這種概念稱之為「全球連結生產」（global-link production ），其優點在於所有工廠都能被充分利用，既能滿足需求，又能測試彈性。
透過暫停生產線以解決問題來管理變異性暫停下來解決問題的優點眾所周知。在供應鏈裡，這種方法可能不是最有效益的。以前述座椅問題為例，不可能每發現一個有瑕疵的座椅就停下生產線來解決問題，這麼做太浪費時間且成本太高。這表示公司得放棄這項原則嗎？
暫停下來解決問題背後的邏輯到底是什麼？考量的重點有二：第一，改善行動拖延得愈久，因果之間的連結就會變得愈微弱。（試試一項記憶練習：回頭看一遍本書的前一百頁；在你重讀這一百頁之前，先回想一下你讀到了什麼。）第二，除非暫停生產或供應，否則這個問題永遠無法取得它應有的優先權，從而找出永久的解決之道。
後者比較難以捉摸。可以將問題記錄下來，如此一來資訊就不會完全流失，這麼做解決了第一個考量。不過，我們該如何設計一個供應鏈，而這個供應鏈可以將重點放在需要加以解決的特殊原因上？怎麼做才能找出問題的根本原因，然後永遠解決這個問題？
渡邊舉了一個例子說明在供應鏈上該怎麼做。在他接任公司總裁之後，出現了幾個品質問題。他指示工程師將根本原因找出來。調查人員發現，這些問題是因為設計瑕疵或前置期不足造成的。他們決定做個徹底的實驗，對大量的原型進行測試。渡邊的反應是：「我不會讓相同的問題再度發生。」他暫停了幾項計畫，就像作業員暫停生產一樣。
我們在參訪肯塔基州的豐田工廠時，他們告訴我們另一個例子，看得出來這種近乎頑固、堅持要根除瑕疵的做法相當普遍。問題出在Solara 敞篷車的頂篷上；第一批送到豐田的頂篷品質有瑕疵。頂篷的供應商早已搬到工廠附近，成立了一座工廠，獨家供貨給豐田。
豐田需要改變管理風格及供應商的做法，才能徹底解決問題。一位工廠的資深經理被告知要專門負責與該供應商共事，直到所有的根本問題消失為止。這位經理最後在供應商的工廠待了好幾個月。
當我們提到找出永久對策時，很多經理人往往會感到困惑。我們的答覆是，找出問題的最重要原因，然後加以解決。首先需要將優先順位法（亦即顧客第一，供應商及經銷商其次，工廠最後）與找出需要解決的系統性問題的工具結合在一起。
此外，一旦發現問題，就要暫停生產，並加以解決。這三項做法必須結合。「豐田模式」文件提出了指導方針：「強調具體的證據／徹底的盡職調查：只有在徹底的調查與測試，並決定該怎麼做之後，才能採取行動。」@(待續)
摘編自 《豐田供應鏈管理－創新與實踐》 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
