廣時，特定的人品特性就不能打商量了：對這些組織來講，高階經理人必須找尋、訓練和培育那些具備高度個人誠信、熱誠擁護分攤責任、有能力兌現幫助別人的承諾的人。
因為這個緣故，家庭企業網絡——就算是總值以十億美元計的企業——是所有新興經濟體的唯一依靠。家庭成員的忠誠度是顯而易見的，他們對分攤責任的接受以及對家庭企業利益的保護是可以信賴的。
在西方經濟體裡，責任制度可以相對容易地透過法令、治理結構和高度發展的法律系統執行。在新興的經濟體裡，這些制度還太過薄弱，不足以令人信賴。只有家庭成員可以仗以兌現透過其他方式都難以落實的責任。
許多成功的企業採用這個概念，讓員工感到自己是整個整合一致、向外延伸而且有愛心的「企業家庭」（business family）的一部份，隨伴這個感覺的是，員工理解到被接納進入這個家庭，就有義務支持分攤的責任。
分攤的責任與策略
有一點很重要而且必須理解的是，對幫助他人與分攤責任的投入，雖然是高尚的人格特質，本身並不是我們追逐的目標。與其他的槓桿一樣，它們只是達成目標——讓策略有效的實施——的工具而已。對某些策略來講，很投入地幫助旁人並不是成功的關鍵，而且支持的跨距可能很窄。
在這樣的例子裡，經理人可以避免花費太多時間、精力和資源去建立廣受接納的分攤責任制。但是，對其他的策略來講，除了驗建立寬廣的支持跨距之外別無選擇。
以西南航空為例，這是在1970年成立的一家低成本航空公司，以服務德州的地區市場為主。隨著時間推移，西南航空不提供非必要服務、低價的價定位，得到了客戶的青睞。該公司成功地擴展到全國，在所有靠近主要城市而地處偏遠、主要航空公司不願意去的二線機場裡，建立了它的營業中心。
西南航空的最高目標很明白：打敗那些主要航空公司。為了保持高資產使用率與低成本，西南航空把旗下機隊標準化，全部採取省油的波音737客機，並盡一切力量讓所有的飛機保持飛航狀態。西南航空擁有整個航空業界最佳的準點表現、最低的行李遺失，以及最低程度的旅客抱怨。
把滯留地面的時間降到最低，以確保準時起飛，是該公司策略中的關鍵成分。雖然西南航空用的工作人員還不到主要航空公司的半數，該公司的飛機卻經常能在停靠登機門後不到十五分鐘就可以掉頭離場；這個過程包括讓所有歸來的乘客下機、清理飛機和加油、讓離去的乘客登機，然後開始從登機門口掉頭。
想讓這個策略成功，獻身於幫助他人可說極端重要。所有的員工都必須全力投入——不管他們的既定職務內容是什麼——儘快地讓飛機完成起飛的準備。經常可以看到該公司的空服員與機師幫忙清艙、協助乘客登機，以確保飛機準時起飛。
雖然西南航空不提供飛航期間的許多福利，客戶忠誠度依舊很高。該公司不但票價低，員工也始終保持熱忱而有善的服務——機上常常發生即席的小喜劇和其他令人愉快的事件。（客戶一詞在該公司總部的通訊中總是以大寫出現，而員工經常自願幫助需要協助的乘客。）
所有這些表現，若是沒有適當的人去做就不可能做到。因此，西南航空經理人極為強調要找尋與僱用有正向態度、珍惜團隊工作的人員。大多數新員工都願意減薪進入該公司。經理人很努力地營建一種獨特感：員工是這個特殊家庭的一員，在這家庭裡的管理階層視每個人為獨特的個人，僱用的人都是精挑細選出來的，僅有3%的應徵者會得到職位。
第一線員工會在人事部考慮僱人之前，與所有可能的人選面談。為了避免從其他的航空公司輸入惡劣態度和磨洋工的做法，沒有在航空公司工作的人選會得到優先考慮。如果員工覺得某位應徵者不太適合該公司，這名人選就從名單上移除，不做進一步考慮。
管理階層與員工不斷地交換資訊與想法，最常聽到的主題是客戶服務、家庭、品質、精打細算、投入與樂趣。員工都受到鼓舞，在未經管理階層核可或監督的情況下，就地做出決定。津貼很公平，各職務的薪資差距相對扁平，級距的計算基準是年資而不是個人表現。股票選擇權給得很廣泛，所以全部員工都自己覺得像業主。
公司執行長凱勒——對自己名列達拉斯薪資最低的五位執行長之一的事實感到很驕傲——在公司內部是出了名的以身作則。凱勒每次出差旅行都全力幫助登機門的員工、花很多時間與客戶和各種高低職務的員工談話、經常地遞紙條與寄生日賀卡、參加一大堆的公司活動，並且特別用心於讓適當的人選確實得到僱用以及晉陞到關鍵性職位上。
一名工會領袖曾經說：「你認識的執行長裡面，有幾個人會在星期天下午三點到清潔工的休息室裡送甜甜圈，或是穿上全套工作服去清理飛機的？」
在西南航空，分攤責任的感覺非常強烈。這個策略看來相當奏效。2004年，西南航空的市場資本額已經高過所有其他航空公司的總和。@待續…
摘 自《組織設計：如何運用槓桿原理讓權責式領導發揮最大效益》 臉譜出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)
