哪些指标可以参考？
研究文化的工作没有充分的衡量标准，而资本主义是以数字进行管理的。
我们对企业的贡献、在高阶主管中据理力争的能力，完全系于我们是否拥有数字，以及我们能否聪明地运用数字。
由于没有直接的标准，变通方法就是找出间接标准。以畅销书排行榜为例，如果我们知道这位作者及其代表的地位，就可以用销售数字当作非常粗略的指标，来衡量其他事物。
如此一来，由某大作者写的书，或许就能作为评估某个文化发展的标准。
从亚马逊网站可以拼凑出一点数字，但比较有用的媒介是TitleZ.com，可以让我们密切留意被这个网站选上的书籍。
哈佛大学柏克曼网际网路与社会中心（Berkman Center for Internet and Society）的“媒体云端”（Media Cloud）让我们有机会追踪媒体的流动和新事件的影响范围。
Google Trend也很有帮助。这些都是功能强大的工具，几乎能即时分析并显现事物的变化。
《好莱坞报导》有个上映新片清单，并列出票房数字。最重要的栏位叫做“变动百分比”。
所有的电影都有卖座的希望，而电影花个三千万美元做行销很稀松平常，所以你要看的重点是，一旦电影必须仰赖口碑的时候情况会怎样？这时候就变成民意的衡量标准了。
不过我们就坦白说吧，我们再努力充其量也只有印象式的数字。我们对数字不必非常专精，但必须运用一点智谋跟创意。在第四章的“酷奇”部分，我描述了一九六○年代美国嬉皮风潮的概况。
基于学术目的，那些数字充其量只是印象式的。但如果现在是一九七一年，我们坐在百事可乐的董事会议，即使这种统计“印象”也很有帮助。
无论如何，都可以迫使反对文化的成员（也许是资讯长和财务长）做出其他反应，而不是轻率地嗤之以鼻。
建立你的“战情室”
有些公司会成立战情室”观察文化现象，也许我们也想成立一个。“战情室”就是总部里的一个房间，专门用来关注你该关心的话题，如Z世代、食品业的未来，或是底特律二十年后的面貌。
通常墙上会有几百张图片，钉着从杂志剪下的文章，还有做脑力激荡用的大幅纸张。
在企业里，这种做法是企图把文化“带进门”；更夸张一点地说，有时是企图瞒过警卫，将情报偷偷夹带进企业文化。
有些企业外的文化，正低调地存在于企业内部。然而，有时这些房间可能有些荒凉。我们知道那些东西在外面的世界是多么强健茁壮，可是贴在墙上却不免看起来有些点脆弱又没说服力。
有些公司可以帮我们建立战情室。Toniq就是其中之一。这家顾问公司四处探险，小心谨慎地与各领域的人交谈，将他们听到的东西转化成一组图像带给我们。
这种优异的做法有助于我们更深入、更有系统地感受企业外面的世界脉动，并引入企业。
情报的飞航管制
我们需要帮忙发现并整理外面大量情报的公司，这种公司目前还没有，但未来势必会出现。
我想像有一群博学多闻的人在一个类似指挥塔的地方一同工作，注视着源源不绝涌出的资料，然后在适当的时机、以适当的形式转交给客户。
有些人认为资讯机器人可以替我们做这种整理工作，但想到亚马逊网站推荐你可能有兴趣的书，这些“资讯机器人”还有很长的路要走。
要设计出这种团体的商业模式，还得花上一段时间（要有多少客户、如何收取费用等等），但一定有好几家新创公司、一个小型产业在摩拳擦掌，这种新的职业正要崛起。
我喜欢想像在巴尔的摩一个老旧仓库里，有一群人能取得所有想像得到的资讯来源，加以分装、贴标签，再把资料分发给订户，因为客户的竞争优势有赖充分掌握外界情报。
某种程度来看，这很像彭博传送资料的系统，只不过传送的是文化而不是市场数据，而且是根据专业人士的指示进行。
这些专业人士根据客户需求，制作并传递适当的资料，借此创造价值。
这也是个创业机会，创业家们，启动引擎吧！
梦幻团队
首席文化分析师需要的，是一家像麦肯锡这种能详细规划并追踪商业界的大型顾问公司，可以周详又纯熟地掌握文化的变化。
观察麦肯锡解决问题是一件赏心乐事，他们拥有非常先进的情报与专业技术支援系统，让客户比以前更消息灵通。
我相信不用多久，首席文化分析师就可以向麦肯锡寻求文化咨询了。这个集团会根据不同专案，建立针对性的研究与管理建议。（这又是一个等着开发的创业机会。）
策略性外包
首席文化分析师若没有人手充裕或口袋够深的优势，或许短期内会想以策略性外包的方式建立团队。策略性外包就是将正常情况下的企业内部职务，交给外部的供应商。
同样地，我相信不用多久，这种“首席文化分析师︱策略外包”的团队就会兴起，这个由天资聪颖的分析师所组成的小团队，会拜访企业，仔细检验企业文化、深入了解产业及竞争对手的背景、拜访产品开发人员、并进行必要的研究，从文化中找出机会并评估风险威胁。
从午餐名单中任意挑出五个人，就能组成一个非常好的顾问公司了。
人人皆可代理
首席文化分析师无法兼顾所有层面，所以要求企业里的成员帮忙很合理。当企业所有成员都有与生俱来的热情（这个人喜欢爵士乐，那个人喜欢创意料理，另一个爱看吸血鬼小说），我们应该要求他们随时替公司留意并回报。
光是阅读更多“美食”杂志是不够的，我们必须训练他们，让他们有能力发现模式。
首席文化分析师可以鼓励大家“自己带便当”，那么午餐时间，关心爵士乐的人就可以和关心创意料理的人比较各自的发现。
通常在一个文化领域发生的事，也会在另一个领域引起共鸣。股票大师彼得‧林区（Peter Lynch）自我介绍时喜欢说，他是可以在穿越五金店时发现投资机会的人。
经过适当训练，企业里的每个人都能随时展现这种警觉性。秘诀就是将企业成员变成更积极、愿意思考、敏锐的观察者。
就像VloggerHeads社群网站的创办人古瑞罗（Tom Guarrielo）常说的一句话：“企业不好好利用员工知道的所有东西，就是把钱留在桌上。”@(待续)
摘编自 《我能猜到什么会爆红：看出大生意在哪里的三步骤》 大是文化有限公司 提供
