为了吸引首次买家，行销人员主攻的都是目标市场潜在顾客认同的问题。他们发现，最有效的武器就是触动潜在顾客的羞耻心或内疚感，然后再加上恐惧、不确定感和怀疑（ fear, uncertainty, and doubt, FUD），老一派的行销专家称之为 AIDA（awareness, interest, desire, and action）模型：引起注意、引发兴趣、刺激欲望、采取行动。
1992年新线影业（ New Line Cinema）出品的电影《大亨游戏》（Glengarry Glen Ross）──改编自大卫 ‧马密（ David Mamet）获得普立兹奖（ Pulitzer Prize）的作品──当中，亚历 ‧鲍德温（Alec Baldwin）就是使用 AIDA模型，说出一段非常具有爆发力的独白。
行销家用消费品的第一招是谈论“问题”，让潜在顾客注意到自己有这么一个问题，并引发他们寻找解决方法的兴趣──打开顾客的头脑，就打开了销售机会。这就是所谓的开门器（Door Opener）。
使出第二招的时机在潜在顾客体认到自己的确面临某个问题时。行销或业务人员这时要做的事就是强化“此问题会带来多大的痛苦”这类讯息，并建议避免这种痛苦的方法就是购买产品。
这一招着重的是刺激消费者研究解决方案的欲望，并在说服消费者“某个品牌比另一品牌更好”之后，督促他们采取购买行动。这叫做闭门器（Door Closer）。
开门器和闭门器的功能可以交由报纸、杂志、其他出版物或电台和电视台来执行。有时候，闭门器的功能需要业务员补上临门一脚，予以强化，其方式和地点可以在销售地点的展示厅、透过电话或亲自登门拜访。
第三招用於潜在顾客成为真正顾客之后。行销单位让顾客暴露在一连串的广告中，这些广告呈现了从该产品获得快乐和成功的人们，藉以强化购买本产品是非常明智的决定，进而希望顾客重复购买。这就是所谓的旋转门（Revolving Door）。
这三步骤行销模型（参见图 2.2）在销售家用消费品时，运作起来犹如一场美梦。因此，公司行号开始利用它促销产品给其他公司，而这就是企业对企业（ B2B）行销的诞生。
最先进行 B2B行销的都是卖“办公消费商品”的公司，譬如普通纸和碳纸用品、索引卡、办公家具、计算机、会计服务、收银机、打字机，以及“办公室微影技术”（office lithography）；这些公司可说是今天文件档案管理和电脑业务的先驱，例如全录（Xerox）、3M和 IBM。我们认为，这些公司因为开发出全世界第一批销售培训课程而垂名应该不是巧合。
例如，全录从辉瑞制药（ Pfizer）买下“专业销售技巧”（Professional Selling Skills）课程，多年来一直使用它来培训每位业务人员，纵使这项课程已在 1980年代独立成为一家专业培训公司（目前由 Achieve Global公司拥有）。
全录也曾在 1970年代委托外界进行一项大型的销售技巧研究专案，而这项专案提供了尼尔 ‧瑞克门和荷士卫（ Huthwaite）研究机构开发 SPIN销售技巧（SPIN Selling）的基础。今天大部分以培训“销售技能”为主的纲，将会看到 1900年代初期消费品如何行销和销售的痕迹。
到了 1900年代中期，一波波工业化和机械化浪潮袭来，新产品也不断问世，不过都在顾客已经熟悉的产品类别范围内。
因为顾客已熟悉产品功能，于是“开门器”那种以“找麻烦”、“制造问题”为基础的负面行销招式被“旋转门”宣传正面讯息的手段替代。
“闭门器”功能则一直由卖场陈列区或地区业务员继续执行，但在可能的情况下，会尽量移到成本较低的行销和销售管道，譬如电话行销中心、中盘商和电子商务。
“将消费性商品行销到家中”这种做法完全正确。零售业的游戏规则不再是要消费者接受新的产品类别（发明新商品的频率已大不如前），这时的作战方法是去抢夺竞争者的顾客，使其对你的品牌保有忠诚度且愈买愈多。
因为人们已经知道自己需要什么，所以只要有需求且负担得起，就会去买自己喜欢的品牌或吸引他们的替代品牌。
这时，多数消费性商品的行销都着重在“购买本公司产品会让你看起来多么强壮、性感、美丽、时尚、符合潮流、健康、明智……”，最后，当然是在何处及何时完成这笔交易。
既然消费性商品的行销是走这条路线， B2B行销也跟随其脚步，但这却是几乎全世界每家公司和广告代理商犯下严重行销错误的地方。
放弃在 B2B使用“找麻烦”、“制造问题”等负面行销招式根本是彻底的错误做法，为什么？因为从事 B2B行销的人总是来来去去，公司也就永远没办法像个人消费者那么清楚感受到自己的需求。
这些公司发展到一定地步就会失去“自我意识”，因为每年都有关键员工离职，需要重新雇用新人来承接前人留下来的工作。
回想你上一次承接别人工作的遭遇吧。真的有任何品质可言吗？离职的人有给你完整的解释吗？有告诉你事情为什么要这么做吗？还有哪些问题吗？一般而言，行销主管的平均任期大约 3年，所以我们再怎么努力，也找不到任何像样的结论。
他们通常花 12个月才发现公司的业务出现哪些毛病，再花 12个月忙着“补破网”，最后 12个月则带着自己的履历到处找新工作。就这样，知识离开了组织，问题仍未解决且潜伏在后台，影响公司业绩。
人事如此动荡不安，“企业记忆”（corporate memory）如此缺乏，这些都是公司需要有人频频提醒的问题。而你的公司之所以存在的重要理由，就是要提醒企业客户，对方的确有问题存在，你则有解决这些问题的方法。
但广告代理商不再对企业客户使用以问题为基础的行销招式，大学也不再将它列为教学课程。
然后，大家有样学样，就像旅鼠一般，一起冲向悬崖（编按：生活在北欧的旅鼠在大举迁移之时，最终会来到海边不顾一切地全部投入大海中）。
因此，尽管有非常聪明、有创意的人在带领行销部门，但很有可能这些人在大学只修过一般行销学（这不是他们的错，也不能怪他们），因而错过最重要的 B2B行销招式──以问题为基础来创造需求。最讽刺的是，这一招原本就是 19世纪末所有行销学的基础。@(待续)
摘编自 《谁，决定了你的业绩： 掌握关键决策者的驭客术》 美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供
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