美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特提出“波特价值链分析模型”，阐明企业必须运用价值链分析来确定其核心竞争力，以形成和巩固企业的竞争优势。
2007年12月，台湾最大健身集团的亚力山大连锁健身中心，无预警倒闭停业，令26万会员权益蒙受损失，并波及近千位员工。
创立超过25年的集团无以为继，舆论社会震惊。倒闭前几年，亚力山大的这块招牌甚至跨海红到中国。部分台湾资深会员就曾质疑，亚力山大所收的钜额会费多达数十亿元，怎么可能一夕败光？
负责人唐雅君解释，经济不景气，加以碰上双卡风暴，以及健身俱乐部定型化契约实施，亚力山大倒闭前两年业绩已经直线下滑。
为了突破困境，她进行企业瘦身、调度资金，最后半年甚至卖掉亚力山大中国据点股权，所得之新台币两、三亿元，全数都拿回台湾，但短短几个月已弹尽量绝！
成立超过25年无预警歇业，早有在大陆拓展太快、财务不佳的传闻！专家指出，亚力山大停止营业虽是个案，也是通案！
通案是内需型产业，一旦碰到民众对未来的不确定感升高，多半都会紧缩消费；另一败因则是在采会费预收制，但财务管控能力差。
加盟连锁体系采预付会费制，在很多服务业中都十分盛行，预付会费消费，并非有什么不好，然而业者经营绝对要居安思危，才可避免如亚力山大的前车之鉴：成也预付会员制、败也预付会员制！
亚力山大曾因预收会费，创下一个月2.5亿元营收的历史新高荣景，但也因收费一次化造成招收会员和营收不稳的现象。
经营高层忽略此现象可能造成的危机，仍以为整体连锁体系月平均营收仍持续看涨上亿元，于是加速展店，扩大营业规模，想再吸引更多会员，继续冲高业绩。
然而连锁总部加速扩展营业规模，用掉所收取的预付会费用时，加上不景气让消费退居保守，招收会员人数不增反减，终至亚力山大财务周转出现问题。
那么要怎么改善呢？首先在财务上来说，预收的款项必定会有实现的一天，实现的时候同时承认成本跟收益，这才是会计的原则。
对于这种预收的企业来说，首应估计成本，再将预收的款项予以划分，成本的部分妥善保留之外，并谨慎规划投资和行销。
其次，善用亚力山大所创造出来的品牌与品质形象，与越来越多的公共活动合作，提供连锁加盟的智财服务，除可提升各社区休闲活动的品质与风气之外，更可藉以招揽潜在的会员，同时也因其专业及智财而获利，权利金就不是预收款项，而是实际的收入。
跨出此一大步将可达到开发潜在客户，提升自身形象，又能开发新的收入之目的。@*
