大型组织要保有热情、敏捷、急迫性、活力与快速反应能力需要一些努力。领导者要创造一种环境，让有专业热情、创业家精神与技能拥有者，能有机会贡献并成长。
组织必须快速行动，反应长期社会及经济的影响；必须拥抱改变，包括基调和价值的改变。策略讯息与重要性必须于整个事业体内流通，创造一致的步调及环境，让人们自己决定，如何最能达成业务目标。
罗伯‧萧（Robert Shaw）专访
贾克‧纳瑟（Jacques Nasser）
作者简介
贾克‧纳瑟曾任福特（Ford）汽车公司的总裁与执行长，二○○一年十月为亨利．福特四世（Henry Ford IV）取代。他于一九六八年加入澳洲福特公司，担任财务分析师。纳瑟曾在福特亚洲、南美洲、欧洲公司担任多种职务，包括福特汽车公司的澳洲总裁、欧洲总裁、全球商品开发主管、全球汽车营运主管。
罗伯‧萧为提供高阶主管团队于商业策略、组织设计，与大规模改革的顾问。他最近一本著作为《别被耍了，Mr. Trust》（Trust in the Balance：Building Successful Organizations on Results, Integrity and Concern）。
要让大型组织保有草创期的企业精神，是领导者目前面临的挑战。曾经致力于劳资关系、充分授权的工作团队与员工的全心投入，使得福特汽车公司拥有组织创新的历史。这家营运遍及全球各地的公司，于数年前推出一项重大的改革新计划，将四个区域单位并入全球整合小组，进行产品开发、制造，以及行销工作。
贾克‧纳瑟在成为福特总裁与执行长时享誉国际。纳瑟生于黎巴嫩、在澳州长大，精通五种语言，过去接下多种任务，工作的国家遍及亚洲、欧洲与美洲。他是让福特企业重生的灵魂人物，企业的重生让公司创造营收、利润和股东回馈的新纪录。以下是管理顾问罗伯‧萧与纳瑟谈到在快速变化产业中，对领导阶层的要求。
罗伯‧萧（以下简称“萧”）：你有时候被形容成没耐心的企业家。在你的企业哲学里，热情是中心主题，请问它要如何在福特这种大型企业里运作呢？
贾克‧纳瑟（以下简称“纳”）：热情会创造活力及公司成长所需的动力。当然，你必须热爱你的产品，并为取悦顾客感到骄傲，不过我对热情的定义比这要多得多。
对事业有热情，代表你乐于应付工作上的各种要求，举例来说，你如何尽可能用最低成本制造出最好的轿车或卡车？只专注于产品特色或只着眼于节省开支都不恰当。就是这些挑战让我们的工作变得有趣，必须拥有领导者的创意。
萧：你对事业的热情是否有坏处？人们会不会误解你的领导风格？
纳：我的期望很多。我们要如何驱动新的成长？如何改善每年的效能？如何加深顾客的忠诚度？产业竞争如此激烈，必须有所改善，而且得快速进行。我要求大家专注在投资回报较高的领域，并全力投入，让公司更壮大。
我了解身为我团队的一员会感到殚精竭虑，但我必须强调，我对事业的热情绝对不会用来强迫人。员工或许感受得到，也可能感受不到。我的工作是创造一种环境，让那些有热情、有能力的人都有机会在事业上一展长才，并且成为一位领导者。
萧：：许多福特员工仍把公司当成家庭事业。在如此高度竞争的产业里，拥有三十六万员工的家庭企业代表什么意义呢？
纳：我们希望灵活、迫切性与活力存在于有效能的家庭企业中。如果家庭事业赔了钱，你会迅速做出反应，不可能坐视不管，更别说花六个月时间去研究一个问题。你会立即采取行动、作为大胆，因为企业和家庭的福祉正处于危急关头。家庭企业是让员工努力完成目标的地方，这个目标就是让这一代与未来几代的每个人都能受益。
在成功的公司里，有一种“我们一起经营事业”的情感。建立这种亲密感的方法之一，便是赋予人们多种领域的任务，让他们从中体验一小组人共同创造一家成功企业的力量。
举例来说，在我们较偏远的营业单位里，公司没有能力提供太多的专业分工，因此这些单位会有小型、家庭式企业的感觉。公司规模大一点的话，员工股票拥有权也能帮助创造伙伴共享的感觉及清楚的目的。今天，我们的员工拥有福特百分之二十以上的股份。
萧：：身为一位领导者，你相信你所做的每件事都与人有关。但你又以铁面无私、致力提倡创造股东价值闻名，为提升公司竞争力会做出冷酷的决定。你如何平衡角色的多重面向？
纳：我是以促进效率闻名。我认为让顾客负担企业的低效率是不公平的，将浪费的成本转嫁在顾客身上是不对的。当企业失去竞争力，股东的收益会随之降低，让股东承受这样的事实同样也是不对的。以较远的眼光来看，只有在公司比竞争者更快创造顾客及股东利益，才能成长为大公司。
请记得这一点，我们的创办人用创新的方式，如大量生产让汽车成本减少三分之二，因而创造了现代汽车工业。亨利‧福特是一个目光远大的人，因为他了解，寻找创新方式增加顾客价值是迈向成长的途径。
我们的终极目的不只是透过降低成本达成今年的目标，而是将自己定位在更长远的未来发展。在这方面，我很认真地看待营运成果与组织文化。在现今的市场，领导者需要多元化的技巧及能力，才能建立永续经营的组织。只专注于成本的人或没有远见的人都会失败。
萧：：你曾提到：“没有任何产业，变化的潮流会像汽车产业这么强劲。”你怎么看待这个产业的变化？对其他组织的领导者能有什么样的启发？
纳：在考量改变时，大部分人都会把重心往组织内部看，不过其实需要检视的，是造成改变的种种外在环境。像汽车工业如此巨大的产业，会受全球经济脉动、社会及人口变化趋势、环境改变与新科技影响。
你的公司会改变是因为外在环境改变了，而不是某个早晨起床后才突然发生的问题。大多数企业的失败，是因为领导者无法对社会和经济的长期影响力做出回应。优秀的领导者对产业的未来有清楚的愿景，也知道公司该如何善用变化。
萧：：在带领组织度过完全转型后，你学到哪些经验？
纳：人们经常误解大规模改革的目的。有些人认为“福特二○○○”改革专案旨在降低成本，并让资源分配得更好。这些是重要的目的没错，但是我们真正希望实现的，却是一种新商业哲学与流程，而不是新的组织架构。在全球化思维和做法这个重要转变中，新组织的确是附带产生的结果。
许多公司每隔几年就会更新他们的组织架构，但始终没有处理须改变的基调与价值，以致于达不到长期目标。我们寻求三个领域的深层改变。第一，我们要全球化的思考。意思不是我们不管区域市场，相反地，它指的是我们必须在全球每个市场具备有效能的策略、严谨的做法及优异的人才。
第二，要让每个人看到我们是一家成长的公司。这是一个非常大的产业，充满绝佳机会，而且机会不一定存在传统的核心业务里。第三，我们的行动再次强调我们要拥抱改革。稳定是我们的敌人，换句话说，企业需要“不稳定”来刺激成长的创意及创新方式。
萧：：你的座右铭之一是“专心”。你如何将许多属于不同团体的人和组织整合在一起，让他们与你的几个重要原则步调一致？
纳：对每个人来说，了解企业的根本非常重要。在大一点的组织里，许多人只想到他们的职责或管辖地区，眼光狭隘，没有更长远的视野，因而做出短视的决策，或把太多还没解决的问题丢给高阶主管，让决策速度变慢，也侵蚀着责任感。
我们要求大家让业务环境、顾客和股东需求，以及日常的工作活动产生连结。要达成这个目的，需要自问几个基本问题：
．哪些竞争外力将改变我们的产业？
．什么才会对业务结果造成最大的冲击？抛开世俗的看法，相对来说哪些
并不重要？
．为什么必须检视不同业务单位的获利能力？
．什么是现金流量？该如何解释资产强度？
这些议题关系到组织的每个成员。身为领导者，扮演的角色之一便是提供必要的背景与资讯，让人们回答这些问题。@待续…
摘 自 《与大师对话：组织力》 宝鼎出版股份有限公司 提供
(http://www.dajiyuan.com)
