传统上，任何上司与下属的关系问题都被看成是下属的问题，下属必须适应上司，过去的情况就是如此。
然而，在知识型劳动力的年代，没有任何单一个体可以独占技能与知识，好的下级伙伴关系不可能只是当老板的应声虫。
老板不可能提供足够的分身，他们必须创造、重视，并与拥有他们所欠缺的知识的优秀个人一起工作，双方也都必须学习融合彼此的观点，而不是总想要斗赢对方或因为妥协而损耗力量。
因此，有一些强大的理由促使所有居于管理职的人，去向部属寻求类似伙伴的回应，例如：身为上司的人必须能够说：“我善于看大的格局，但不善于留意关键的细节；多谢老天爷让我的小老弟们尽心尽力注意那些重要的细节。”
而不是看到这样的差异就大声嚷着：“我才不屑那个见树不见林、小鼻子小眼睛的人。”
然而，并非所有的上司都有兴趣拥有这种包含开放、充分信任、彻底表达感受或合力解决问题的工作关系。如果你的上司尚未准备采取你想要的这种伙伴关系，你该怎么做呢？
问题6：我的上司不想要伙伴关系。“我一直设法采用你的建议，成为我上司的下级伙伴，但是他似乎不领情。事实上，他似乎非常不高兴，还摆出防备的态度，好像认为我在批评他。有一次他甚至说：‘我请你来是为了做好你分内的工作，我可以把自己的活儿做得很好，谢啦！’我应该就此放弃吗？”
解答：听起来你的上司对领导力有一种“超人”的概念，认为不知道如何去做某件事是很糟糕的缺陷。
下属的工作应该是守本分，并让上司去发号司令是非常老旧的观念，那是在工作很简单、下属没有受过高等教育，必须被告知做什么的时代产物。
可能这名上司冥顽不化，你只能忍耐，要不就是离职。但是在你骤下结论之前，应该先仔细研究另外两种选择：
选择1： 你有没有可能让你上司相信他的管理模式已经过时，还会错失下属的协助，和提升部门整体表现的机会？
选择2： 在你的职责范围内（或职责范围的合理延伸），你有没有机会提供协助，让你在上司眼中变得更有价值？
让我们依次来看这两个选择：
1.你的上司如何定义领导力。许多领导者展现超人般的行为模式，是因为他们没有其他的做事模式，他们也相信这种作风是赢得下属尊重的唯一方式。
你可以告诉你的上司，这点对你并不适用；或者，你的上司可能比较能够接受书上写的话。
我们非常喜欢一本探讨当代领导力的书──《活力领导》（Power Up: Transforming Organizations through Shared Leadership[4]，参阅第二章），讨论了超人式领导力的替代模式。
另一种可能性是拟出一连串可以从你和其他同侪那边得到的好点子、特殊的知识和技能，并向上司证明，因为他坚持每个人要忠于本分，会错失什么。
无论在哪种情况下，都要留意自己老板感到最自在的方式。主管对于各个角色的结构化概念往往来自于军方。
果真如此，就采用更正式和尊重的方式提出这些问题，强调上司有权决定听什么，而且你不想挑战那点，你只是希望增加上司的资源，而且你非常尊重上司的角色。
你可能想要委婉地点出，今日军方正征求更多下级的意见，举例来说：美国陆军已经设立“事后检讨”（After-Action Reviews, AAR）机制，由参与者实地分析每次的军事行动，并欢迎所有参与者给予意见。
《高速企业》（Fast Company）杂志在网路上有几篇关于高行动力的军事指挥官征询军队意见的文章，可供参考（http://www. fastcompany.com/guides/bizwar.html）。但是我们要再三强调，所有这些都无意伤害上级的权威以及根本的控制权。
2.新的机会。如果你觉得直接讨论不会有效果，那么就在上司设想的角色内，找出你可以做出贡献的其他作法。
有没有上司不喜欢或规避的事情，是你可以做的呢（例如：写备忘录、发言、安排会议、记录后续行动、检查案子的进度）？你能够预估需求并把资料或报告准备好吗？你能否取得上司想知道的消息呢？
不论你工作职掌的内容为何，仍然有许多没有明订的工作，是身为忠诚下属的你可以去做，并得到赏识的，最后还可能得到更接近伙伴关系的发挥空间。
记住，在某些方面，你不需要上司的允许去表现得像一个下级伙伴。你或许不能直接影响上司的行事作风，或是讨论你们关系的本质，但是“伙伴关系”可以不只如此。
伙伴关系是看到更大的格局，并主动去做超出自己工作的最低要求。如此一来，你不仅能拥有你想要的影响力，还能建立信用。@(待续)
摘编自 《没权力也能有影响力：让你的上司、同事及合作伙伴都听你的微领导力》脸谱出版社 提供
