卓越的企業領導人會努力營造員工在心理上感到安全的環境，以誘發他們的最優化主義心態。強森二世（Robert Wood Johnson II，許多人稱他為「強森將軍」）接掌小小的家族企業後，把它變成全球最大的製藥和醫療儀器製造公司─嬌生公司（Johnson & Johnson）。
嬌生公司一直都非常成功，很重要的原因是嬌生的管理階層深深了解從錯誤中學習的重要性。
勃克（Jim Burke）曾經擔任嬌生執行長十三年，表現非常傑出，直到一九八九年才退休。強森在勃克還很年輕的時候，就教導他從錯誤中學習的重要性。
當時勃克開發出一個毫無用處的新產品，擔任董事長的強森決定召見他。勃克以為自己一定會被掃地出門，但強森一見到他，就和他握手，並且表示：
我只是想跟你說聲恭喜。做生意都需要做決定，如果你不做決定，就不會失敗。我的工作最困難的一部分就是要大家做決定。
如果你再犯同樣的錯誤，我就會開除你。但我希望你會繼續做很多其他的決定，而且你也明白，這些決定失敗的機率一定會高於成功的機率。
勃克當上執行長後，繼續推行同樣的理念：「除非我們願意冒險，否則就不會成長。任何成功的公司都曾經一再遭遇失敗。」勃克在加入嬌生公司之前，曾經在其他三家公司待過，但都表現不佳。他公開談論他的失敗經驗，反覆描述他和強森的對話，傳遞給員工非常重要的訊息。
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想一個你在工作時犯過的錯誤或你很熟悉的組織曾犯過的錯誤。你當時從錯誤中學到什麼？原本還可以從中多多學習到哪些教訓？
卓越的經理人之所以表現傑出，是因為他們容許自己和別人失敗，同時能從錯誤中學習。不過，許多關於企業領導人的報導往往花很多篇幅描述其成就，卻很少談到他們在邁向成功的過程中犯下的種種錯誤。
就好像沒有幾個人知道貝比魯斯的三振紀錄或麥可喬丹沒投進關鍵一球的次數一樣，也沒有幾個人知道維京集團創辦人布蘭森（Richard Branson）或華盛頓郵報執行長葛蘭姆（Katharine Graham）或時代華納集團董事長帕爾森（Richard Parsons）或ＩＢＭ總裁華森（Thomas Watson）都曾經歷無數失敗。
許多領導人誤以為，自己的榜樣邁向成功之路定是一片坦途，不曾犯錯，也沒有遭遇任何失敗。
為了向心目中的英雄看齊，他們會盡一切努力避免失敗或隱藏失敗，於是不再冒險（無法從失敗中學習），心態變得極端防衛（無法從別人回饋的意見中學習），對他們而言，維持完美的表象比學習和成長還重要。
芬克斯坦（Sidney Finkelstein）曾經研究五十幾個組織在經營決策上犯的重大錯誤，他指出：
諷刺的是，愈高層的主管愈傾向於用各種藉口來滿足自己的完美主義，其中又以企業執行長最為嚴重。
比方說，我們研究的其中一個組織的執行長在四十五分鐘的訪談時間內，都在拿各種理由解釋公司之所以多災多難，應該要怪罪哪些人，他一一數落監察機關、顧客、政府，甚至公司的其他主管，卻隻字不提自己該負的責任。
企業領導人如果抱持這種態度，會帶來很大的傷害。首先，員工會有樣學樣，仿效老闆的行為，而不是聽他說的話。
如果管理者從來不肯承認失敗或不能從錯誤中學習，那麼即使他叫員工這麼做，員工也會充耳不聞。
第二，這樣的行為只會加重了高曼（Daniel Goleman）所謂的「執行長症」─「當周遭的人都不向執行長吐露重要（而且通常不愉快）的資訊時，就形成了資訊真空」。
執行長症是許多組織常見的問題。企管顧問畢德士（Tom Peters）指出：「壞消息往往傳不到高階主管耳中。」尤其是當員工注意到老闆不喜歡聽到壞消息，或即使聽到壞消息，也會找各種藉口來解釋，或更糟糕的是，會遷怒報憂的信差時，就更是噤若寒蟬。
如果領導人不願意聆聽屬下的意見，那麼他就失去了最重要的發展資源。企業的傳統做法都是由上司評估員工的績效；直到今天，經理人仍然比較能接受上司的意見，尤其是負面評價，而無法接受部屬的批評。
實際上，員工對上司的評價往往比上司對部屬的評價更準確，也比較能預示組織的長期成功。
如同前奇異總裁威爾許（Jack Welch）、前美敦力執行長喬治（Bill George）、美體小鋪創辦人羅迪克（Anita Roddick）和其他成功的企業領導人經常說的話：不管對個人或公司而言，面對現實都是成功的重要因素。
當員工掌握的正確資訊無法到達高層時，無論管理階層或整個組織都會蒙受重大損失。
如果經理人對員工的態度苛刻無禮，員工自然不願意知無不言，言無不盡。不過，單單態度和藹可親還不夠，要避免組織染上執行長症，領導人必須不斷聽取員工的意見，大方獎勵員工說實話，同時確保報喜和報憂的人都獲得同等待遇。
無論企業界或其他組織的領導人都必須塑造一個環境：不但容許員工傳達令人不悅的壞消息或逆耳忠言，還積極鼓勵他們這樣做。
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你有沒有認識任何會鼓勵員工從錯誤中學習的領導人？他做了哪些事情，來營造這樣的環境？
雖然大家都知道應該設法從失敗中學習，但是卻知易行難。侃能（Mark Cannon）和艾德門森關於組織學習的研究顯示，雖然大半的組織嘴巴上都很強調從錯誤中學習的重要性，但多半光說不練，真正認真實踐的組織寥寥無幾。
因為一般人都比較願意追求「看起來很不錯」的表象，而不是真正的體質改善（從失敗中學習）。侃能和艾德門森建議透過重新架構我們對錯誤和失敗的看法，來克服對失敗的普遍恐懼：「身而為人，我們在社會化過程中逐漸學會遠離失敗。
因此有效學習的關鍵第一步是重新定義失敗，不再視失敗為恥辱或弱點，而是代表願意冒險、勇於面對不確定和積極自我改善的態度。」
領導人如果能改變組織成員看待失敗的態度，就有可能建立真正的學習型組織，也就是具競爭力，能自我調適、彈性應變，同時員工又能樂在工作的組織。@(待續)
摘編自 《99分：快樂就在不完美的那條路上 》 美商麥格羅‧希爾 提供 (http://www.dajiyuan.com)
