卓越的企业领导人会努力营造员工在心理上感到安全的环境，以诱发他们的最优化主义心态。强森二世（Robert Wood Johnson II，许多人称他为“强森将军”）接掌小小的家族企业后，把它变成全球最大的制药和医疗仪器制造公司─娇生公司（Johnson & Johnson）。
娇生公司一直都非常成功，很重要的原因是娇生的管理阶层深深了解从错误中学习的重要性。
勃克（Jim Burke）曾经担任娇生执行长十三年，表现非常杰出，直到一九八九年才退休。强森在勃克还很年轻的时候，就教导他从错误中学习的重要性。
当时勃克开发出一个毫无用处的新产品，担任董事长的强森决定召见他。勃克以为自己一定会被扫地出门，但强森一见到他，就和他握手，并且表示：
我只是想跟你说声恭喜。做生意都需要做决定，如果你不做决定，就不会失败。我的工作最困难的一部分就是要大家做决定。
如果你再犯同样的错误，我就会开除你。但我希望你会继续做很多其他的决定，而且你也明白，这些决定失败的概率一定会高于成功的概率。
勃克当上执行长后，继续推行同样的理念：“除非我们愿意冒险，否则就不会成长。任何成功的公司都曾经一再遭遇失败。”勃克在加入娇生公司之前，曾经在其他三家公司待过，但都表现不佳。他公开谈论他的失败经验，反复描述他和强森的对话，传递给员工非常重要的讯息。
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想一个你在工作时犯过的错误或你很熟悉的组织曾犯过的错误。你当时从错误中学到什么？原本还可以从中多多学习到哪些教训？
卓越的经理人之所以表现杰出，是因为他们容许自己和别人失败，同时能从错误中学习。不过，许多关于企业领导人的报导往往花很多篇幅描述其成就，却很少谈到他们在迈向成功的过程中犯下的种种错误。
就好像没有几个人知道贝比鲁斯的三振纪录或麦可乔丹没投进关键一球的次数一样，也没有几个人知道维京集团创办人布兰森（Richard Branson）或华盛顿邮报执行长葛兰姆（Katharine Graham）或时代华纳集团董事长帕尔森（Richard Parsons）或ＩＢＭ总裁华森（Thomas Watson）都曾经历无数失败。
许多领导人误以为，自己的榜样迈向成功之路定是一片坦途，不曾犯错，也没有遭遇任何失败。
为了向心目中的英雄看齐，他们会尽一切努力避免失败或隐藏失败，于是不再冒险（无法从失败中学习），心态变得极端防卫（无法从别人回馈的意见中学习），对他们而言，维持完美的表象比学习和成长还重要。
芬克斯坦（Sidney Finkelstein）曾经研究五十几个组织在经营决策上犯的重大错误，他指出：
讽刺的是，愈高层的主管愈倾向于用各种借口来满足自己的完美主义，其中又以企业执行长最为严重。
比方说，我们研究的其中一个组织的执行长在四十五分钟的访谈时间内，都在拿各种理由解释公司之所以多灾多难，应该要怪罪哪些人，他一一数落监察机关、顾客、政府，甚至公司的其他主管，却只字不提自己该负的责任。
企业领导人如果抱持这种态度，会带来很大的伤害。首先，员工会有样学样，仿效老板的行为，而不是听他说的话。
如果管理者从来不肯承认失败或不能从错误中学习，那么即使他叫员工这么做，员工也会充耳不闻。
第二，这样的行为只会加重了高曼（Daniel Goleman）所谓的“执行长症”─“当周遭的人都不向执行长吐露重要（而且通常不愉快）的资讯时，就形成了资讯真空”。
执行长症是许多组织常见的问题。企管顾问毕德士（Tom Peters）指出：“坏消息往往传不到高阶主管耳中。”尤其是当员工注意到老板不喜欢听到坏消息，或即使听到坏消息，也会找各种借口来解释，或更糟糕的是，会迁怒报忧的信差时，就更是噤若寒蝉。
如果领导人不愿意聆听属下的意见，那么他就失去了最重要的发展资源。企业的传统做法都是由上司评估员工的绩效；直到今天，经理人仍然比较能接受上司的意见，尤其是负面评价，而无法接受部属的批评。
实际上，员工对上司的评价往往比上司对部属的评价更准确，也比较能预示组织的长期成功。
如同前奇异总裁威尔许（Jack Welch）、前美敦力执行长乔治（Bill George）、美体小铺创办人罗迪克（Anita Roddick）和其他成功的企业领导人经常说的话：不管对个人或公司而言，面对现实都是成功的重要因素。
当员工掌握的正确资讯无法到达高层时，无论管理阶层或整个组织都会蒙受重大损失。
如果经理人对员工的态度苛刻无礼，员工自然不愿意知无不言，言无不尽。不过，单单态度和蔼可亲还不够，要避免组织染上执行长症，领导人必须不断听取员工的意见，大方奖励员工说实话，同时确保报喜和报忧的人都获得同等待遇。
无论企业界或其他组织的领导人都必须塑造一个环境：不但容许员工传达令人不悦的坏消息或逆耳忠言，还积极鼓励他们这样做。
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你有没有认识任何会鼓励员工从错误中学习的领导人？他做了哪些事情，来营造这样的环境？
虽然大家都知道应该设法从失败中学习，但是却知易行难。侃能（Mark Cannon）和艾德门森关于组织学习的研究显示，虽然大半的组织嘴巴上都很强调从错误中学习的重要性，但多半光说不练，真正认真实践的组织寥寥无几。
因为一般人都比较愿意追求“看起来很不错”的表象，而不是真正的体质改善（从失败中学习）。侃能和艾德门森建议透过重新架构我们对错误和失败的看法，来克服对失败的普遍恐惧：“身而为人，我们在社会化过程中逐渐学会远离失败。
因此有效学习的关键第一步是重新定义失败，不再视失败为耻辱或弱点，而是代表愿意冒险、勇于面对不确定和积极自我改善的态度。”
领导人如果能改变组织成员看待失败的态度，就有可能建立真正的学习型组织，也就是具竞争力，能自我调适、弹性应变，同时员工又能乐在工作的组织。@(待续)
摘编自 《99分：快乐就在不完美的那条路上 》 美商麦格罗‧希尔 提供 (http://www.dajiyuan.com)
