加班的諸多問題
碰到一天的時間有限，卻有那麼多事要做的時候，有時我們真希望一天能夠多增加幾個小時。為了做到這一點，我們往往會要求員工加班。
許多組織都期望專業人員每週固定工作50~60小時。畢竟他們的薪水不低，因此我們希望花在他們身上的錢是值得的。
在這方面，我們又犯了因小失大的錯誤。根據研究顯示，每當員工一連好幾週，每週加班10~15小時，他們的生產力會滑落到和一週正常工作四十個小時一樣，而犯錯率卻會上升，工廠的工作人員與知識工作者的情況都一樣。
若是只加班一週，生產量的確可能會增加；但如果連續超時工作好幾週，就會造成員工的疲乏，而疲乏則會造成績效的低落。
基於這個理由，在規畫專案時，為了達成原本預計完成的日期，而要求長期的超時工作，是很糟糕的做法。不只是生產力會快速滑落，甚至會發生意想不到的問題，而當員工的工作量已經達到極限時，你根本無法用加班來解決這些問題。
想了解加班的效應，請參考圖15-2中的曲線。雖然圖中所舉的例子是營造工程，但是其他的工作類型也確實有類似的效應。
圖15-3則顯示當工地裡有太多的工人時會造成的影響。雖然這張圖看似只與營造工程有關，但是當你碰到部門的人手太多，辦公桌、辦公設備等等都不夠用的問題時，又是怎樣的情況呢？
我相信其影響是很類似的。這些因素全都是當我們想要加速完成多項專案時應該考慮到的。
不斷更新的必要性
史蒂芬‧柯維（Stephen Covey）在他的《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People, 中譯本天下遠見出版）一書中寫道，有效率的人會花時間不斷地更新，他們並不是一直埋首於工作中。
他以鋸木做為比喻，假使你鋸木頭，鋸了好長的一段時間後，卻從未停下來把鋸齒磨利，鋸齒會變鈍，你也就無法像之前那麼有效率了。過了一段時間後，常保鋸子銳利的伐木者，所砍伐的數量往往要比一直不停砍伐的人來得多。
許多公司對待資本資源總是比人力資源好得多，這種奇怪的現象總是令我吃驚。當我還在唸大學時，暑期曾在一間座落於一個舊棉紗廠的運輸部門打過工，那些舊廠房都沒有空調設備，而北卡羅萊納州的7月份，室外的溫度常常高達華氏95度（攝氏35度），而室內的溫度則高達華氏100~105度（約攝氏37.8~40.6度）。不用說，在那麼高的溫度下，你根本無法快速地行動，否則就會中暑。
對於許多老舊的工廠而言，空調是根本不予考慮的，他們認為那太花錢了。然而，員工的速度簡直可以媲美蝸牛了。我總認為，裝設空調設備所增加的生產力足以抵銷所花的成本，而且還綽綽有餘。但我又知道什麼？
隨著電腦和數位控制機械裝置的問世，如果溫度太高，這些設備就會當機，結果你猜怎麼著—這些設備必須安裝在有空調的辦公室中。
除此之外，在1960年代，一旦安裝了電腦，連抽煙都會禁止。不過，卻可以在同事旁邊吞雲吐霧。
我要傳達的訊息很簡單：想從最寶貴的資源—人—的身上獲得最高的價值，就必須盡可能三不五時地為他把鋸子磨利。這不只是立意良善人道主義的托辭，而是經營的基本常識！
資源調動的方法
請參見圖15-4長條圖的時程。活動A是一件要徑任務。活動B的工作期限為三週，以及一週的浮時。活動C則是兩週的工作期限、三週的浮時。
這些工作期限的訂定基礎是，由兩位工作人員同時負責A這項活動，B活動和C活動則各由一位負責，而且每位工作人員都是全職參與每一項任務。然而，我們卻只找到三位工作人員。很顯然的，這表示這項工作無法照預訂的時程完成。
請注意，在這個例子中，我所假設的是所謂的一般或共享資源。所謂的「一般資源」（generic resources）是指工作人員可以全都做一樣的工作。
這在某些職業是有可能的，像是鉛管工程、木工或電機配線等，但若是需要專業技術的職業往往就做不到，像是工程師、某些特定的機械師以及其他的專業人士。就專業人士的例子而言，你必須依據任務個別指派工作人員。我們會針對這類的情況做更進一步的探討。
現在，假設你決定用人工的方式進行資源分配，以確保沒有人會工作過量。你要如何著手？由於活動A正位於要徑上，所以你可能會從指派兩位同仁負責這個活動開始著手。我們知道，假如這項任務無法準時完成，整個專案就會一蹶不振，因此我們必須從這裡著手。
這麼一來，只剩一個人負責活動B和C。你所想到的辦法可能是，指派這位工作人員各以一半的時間來進行這兩項任務。
假使你真的這麼做，那麼這兩項任務的工作期限都得延長一倍，這對活動C是行得通的，因為浮時夠長，但是對於活動B，這個方法就行不通了。當然，假設時間是分配資源的一個線性函數，則時間增加一倍，在許多案例中，本身就是一個錯誤。
由於更改工作期限似乎不可行，接下來你可能會問：「既然我需要另一位人手來幫忙，我何不乾脆就多找一個人，把任務完成。」於是你請教公司中的權威人士，結果他們告訴你，你就只能有三個人手。你依然是陷入泥淖，動彈不得。
接下來，你可能會考慮到要指派哪一位人員負責活動B或是活動C，但到底哪一個比較適合呢？你或許會基於活動B的工作期限比活動C長，而指派他負責活動B。結果，選擇活動B是正確的，選擇的理由卻是錯的。
最應該考量的是每項任務的浮時長短。你之所以指派兩個人負責活動A，就是因為它沒有浮時。
最常見的分配資源法就叫做最短浮時（minimum-float）法則，也就是，依序把資源分派給浮時最短的任務，然後給浮時第二短的任務，以此類推，直到資源用盡為止。而那些具有浮時又沒有資源的任務，就可以希望在不影響結案日的情況之下省略掉。
現在，在圖15-4中，我們可以輕易地看出來，整個工作的運作相當順利。由於活動C的浮時很充裕，因此可以先略過它直到活動B完成之後再開始，那時也就有足夠的資源進行活動C了。
幸好，當活動C的浮時用盡時，活動B也完成了，如圖15-5所示。請注意，由於活動C已沒有浮時了，因此它位於要徑上，在圖15-5中是以黑色實心長條圖顯示。
當然，你也很明白這個例子是一個完美無缺的例子，在現實世界中絕對不可能有這樣的例子。
真實的狀況是，在活動B還未完成之前，活動C的浮時已然用盡，而此時的你也已陷入困境。假使你再略過活動C，專案的結案日也會因此而延誤了。如果碰到這樣的情況，你該怎麼辦？
關鍵時間與關鍵資源
在前面的例子中，我們假設你並沒有利用電腦的好處，而是用人工的方式分配資源；然而，這終究是不可行的。當任務與資源的數量越來越多時，要解決過度使用資源的問題會變得非常困難，此時只有電腦能夠解決。
因此電腦必須設定好調動資源的程式，而最常見的分配法則（有時又稱為啟發式分配法則），就是我們在前面的例子中所運用的最短浮時的原則。
此外，電腦必須設定程式，來進行以關鍵時間為重或是以關鍵資源為重的調動。若是以關鍵時間為重，一旦某項任務的浮時用盡，電腦就會停止為此一任務進行排程，因為如此一來將會錯失專案的結案日。
發生這種狀況時，你必須另想辦法處理剩下的過度使用資源的問題。像是要求工作人員加班，進行短暫的加速衝刺以解決問題，因為要求工作人員加班就等於是為專案增加資源。@(本文結束)
摘編自 《專案管理聖經︰怎樣運用9大知識領域、5大程序成功完成專案》 臉譜出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)
