加班的诸多问题
碰到一天的时间有限，却有那么多事要做的时候，有时我们真希望一天能够多增加几个小时。为了做到这一点，我们往往会要求员工加班。
许多组织都期望专业人员每周固定工作50~60小时。毕竟他们的薪水不低，因此我们希望花在他们身上的钱是值得的。
在这方面，我们又犯了因小失大的错误。根据研究显示，每当员工一连好几周，每周加班10~15小时，他们的生产力会滑落到和一周正常工作四十个小时一样，而犯错率却会上升，工厂的工作人员与知识工作者的情况都一样。
若是只加班一周，生产量的确可能会增加；但如果连续超时工作好几周，就会造成员工的疲乏，而疲乏则会造成绩效的低落。
基于这个理由，在规划专案时，为了达成原本预计完成的日期，而要求长期的超时工作，是很糟糕的做法。不只是生产力会快速滑落，甚至会发生意想不到的问题，而当员工的工作量已经达到极限时，你根本无法用加班来解决这些问题。
想了解加班的效应，请参考图15-2中的曲线。虽然图中所举的例子是营造工程，但是其他的工作类型也确实有类似的效应。
图15-3则显示当工地里有太多的工人时会造成的影响。虽然这张图看似只与营造工程有关，但是当你碰到部门的人手太多，办公桌、办公设备等等都不够用的问题时，又是怎样的情况呢？
我相信其影响是很类似的。这些因素全都是当我们想要加速完成多项专案时应该考虑到的。
不断更新的必要性
史蒂芬‧柯维（Stephen Covey）在他的《与成功有约》（The 7 Habits of Highly Effective People, 中译本天下远见出版）一书中写道，有效率的人会花时间不断地更新，他们并不是一直埋首于工作中。
他以锯木做为比喻，假使你锯木头，锯了好长的一段时间后，却从未停下来把锯齿磨利，锯齿会变钝，你也就无法像之前那么有效率了。过了一段时间后，常保锯子锐利的伐木者，所砍伐的数量往往要比一直不停砍伐的人来得多。
许多公司对待资本资源总是比人力资源好得多，这种奇怪的现象总是令我吃惊。当我还在念大学时，暑期曾在一间座落于一个旧棉纱厂的运输部门打过工，那些旧厂房都没有空调设备，而北卡罗莱纳州的7月份，室外的温度常常高达华氏95度（摄氏35度），而室内的温度则高达华氏100~105度（约摄氏37.8~40.6度）。不用说，在那么高的温度下，你根本无法快速地行动，否则就会中暑。
对于许多老旧的工厂而言，空调是根本不予考虑的，他们认为那太花钱了。然而，员工的速度简直可以媲美蜗牛了。我总认为，装设空调设备所增加的生产力足以抵销所花的成本，而且还绰绰有余。但我又知道什么？
随着电脑和数位控制机械装置的问世，如果温度太高，这些设备就会当机，结果你猜怎么着—这些设备必须安装在有空调的办公室中。
除此之外，在1960年代，一旦安装了电脑，连抽烟都会禁止。不过，却可以在同事旁边吞云吐雾。
我要传达的讯息很简单：想从最宝贵的资源—人—的身上获得最高的价值，就必须尽可能三不五时地为他把锯子磨利。这不只是立意良善人道主义的托辞，而是经营的基本常识！
资源调动的方法
请参见图15-4长条图的时程。活动A是一件要径任务。活动B的工作期限为三周，以及一周的浮时。活动C则是两周的工作期限、三周的浮时。
这些工作期限的订定基础是，由两位工作人员同时负责A这项活动，B活动和C活动则各由一位负责，而且每位工作人员都是全职参与每一项任务。然而，我们却只找到三位工作人员。很显然的，这表示这项工作无法照预订的时程完成。
请注意，在这个例子中，我所假设的是所谓的一般或共享资源。所谓的“一般资源”（generic resources）是指工作人员可以全都做一样的工作。
这在某些职业是有可能的，像是铅管工程、木工或电机配线等，但若是需要专业技术的职业往往就做不到，像是工程师、某些特定的机械师以及其他的专业人士。就专业人士的例子而言，你必须依据任务个别指派工作人员。我们会针对这类的情况做更进一步的探讨。
现在，假设你决定用人工的方式进行资源分配，以确保没有人会工作过量。你要如何着手？由于活动A正位于要径上，所以你可能会从指派两位同仁负责这个活动开始着手。我们知道，假如这项任务无法准时完成，整个专案就会一蹶不振，因此我们必须从这里着手。
这么一来，只剩一个人负责活动B和C。你所想到的办法可能是，指派这位工作人员各以一半的时间来进行这两项任务。
假使你真的这么做，那么这两项任务的工作期限都得延长一倍，这对活动C是行得通的，因为浮时够长，但是对于活动B，这个方法就行不通了。当然，假设时间是分配资源的一个线性函数，则时间增加一倍，在许多案例中，本身就是一个错误。
由于更改工作期限似乎不可行，接下来你可能会问：“既然我需要另一位人手来帮忙，我何不干脆就多找一个人，把任务完成。”于是你请教公司中的权威人士，结果他们告诉你，你就只能有三个人手。你依然是陷入泥淖，动弹不得。
接下来，你可能会考虑到要指派哪一位人员负责活动B或是活动C，但到底哪一个比较适合呢？你或许会基于活动B的工作期限比活动C长，而指派他负责活动B。结果，选择活动B是正确的，选择的理由却是错的。
最应该考量的是每项任务的浮时长短。你之所以指派两个人负责活动A，就是因为它没有浮时。
最常见的分配资源法就叫做最短浮时（minimum-float）法则，也就是，依序把资源分派给浮时最短的任务，然后给浮时第二短的任务，以此类推，直到资源用尽为止。而那些具有浮时又没有资源的任务，就可以希望在不影响结案日的情况之下省略掉。
现在，在图15-4中，我们可以轻易地看出来，整个工作的运作相当顺利。由于活动C的浮时很充裕，因此可以先略过它直到活动B完成之后再开始，那时也就有足够的资源进行活动C了。
幸好，当活动C的浮时用尽时，活动B也完成了，如图15-5所示。请注意，由于活动C已没有浮时了，因此它位于要径上，在图15-5中是以黑色实心长条图显示。
当然，你也很明白这个例子是一个完美无缺的例子，在现实世界中绝对不可能有这样的例子。
真实的状况是，在活动B还未完成之前，活动C的浮时已然用尽，而此时的你也已陷入困境。假使你再略过活动C，专案的结案日也会因此而延误了。如果碰到这样的情况，你该怎么办？
关键时间与关键资源
在前面的例子中，我们假设你并没有利用电脑的好处，而是用人工的方式分配资源；然而，这终究是不可行的。当任务与资源的数量越来越多时，要解决过度使用资源的问题会变得非常困难，此时只有电脑能够解决。
因此电脑必须设定好调动资源的程式，而最常见的分配法则（有时又称为启发式分配法则），就是我们在前面的例子中所运用的最短浮时的原则。
此外，电脑必须设定程式，来进行以关键时间为重或是以关键资源为重的调动。若是以关键时间为重，一旦某项任务的浮时用尽，电脑就会停止为此一任务进行排程，因为如此一来将会错失专案的结案日。
发生这种状况时，你必须另想办法处理剩下的过度使用资源的问题。像是要求工作人员加班，进行短暂的加速冲刺以解决问题，因为要求工作人员加班就等于是为专案增加资源。@(本文结束)
摘编自 《专案管理圣经︰怎样运用9大知识领域、5大程序成功完成专案》 脸谱出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)
