幾年前，我造訪保羅．霍恩（Paul Horn），霍恩當時是IBM的研發資深副總，管理三千多名研究人員、科學人員及工程師。
我們在他的辦公室裡愉快地談論創新，以及IBM研發活動所獲致的許多成功。交談快結束時，我問他最後一個問題：你現在面臨的最大問題是什麼？
霍恩的答覆令我甚感興趣。他掌管的研發活動，目的是要支援一家製造電腦產品的公司，這些產品包括系統、伺服器、主機型電腦、軟體等，但IBM的大部分營收來自其服務業務，並非來自其產品。
霍恩說：「若我們的研發工作與公司未來一半以上的營收無關，我無法在IBM持續大規模的研發活動。」
這引發我的深思。創新向來是極富挑戰與風險的活動，近年來，由於製造活動遍及全球成本較低的地區，許多公司愈來愈難競爭，愈來愈難逃脫商品化命運。
網路的蓬勃發展和科技的日新月異，使得知識與資訊的流通速度加快，進而導致產品生命週期持續縮短。
伴隨新產品問世頻率提高，搶奪有價值的市場占有率，愈來愈多公司發現，維持競爭力的困難度日益提高。
雪上加霜的是，顧客愈來愈需要客製化或更迎合他們需要的產品與服務，這進一步縮短了產品生命週期。
無法阻擋的發展趨勢、商品化以及產品生命週期縮短，這些因素結合起來，形成商品陷阱（commodity trap），這是一個就連最創新、最成功的公司都不免被往下拉的危險現象。
於是，對許多公司而言，創新變成像是在跑步機上跑步，不繼續跑，就可能摔下來，甚至可能完全被淘汰。
不論哪一種情況，這些拼命跑步以求迎頭趕上的公司，無法在這種跑步機上支撐創新或投資於未來成長，因為它沒有止境，也無法休息。
在個別組織以外，這些發展趨勢也對世界各先進國家的經濟繁榮構成一大挑戰。
伴隨中國與印度的經濟崛起、把部門活動外包的企業持續增加以及商品化趨勢的持續增強，高薪就業機會要來自何處？
一個由供應商品化產品的公司所組成的經濟體，將無法繁榮，也將面臨報酬及公民福祉的遞減。
這也是霍恩的問題引人興趣的原因。IBM面臨的困境，正是先進國家普遍面臨的問題：伴隨他們漸漸轉向服務型經濟，許多公司及產業已開始或正在嘗試轉型，產品製造與銷售活動占經濟大餅的比重愈來愈小，但是對於服務的創新和新產品與技術的發展，我們所知仍然有限。
為追求成長，我們必須學習如何在這個即將左右新紀元的經濟領域中創新，我們必須回答霍恩的問題，才能延續事業與整個經濟的繁榮。
如何在服務型經濟中創新，是本書的主題，也是我將會回答的問題。先進國家的經濟與其企業邁向未來繁榮的途徑有賴於服務，以及重新思考公司事業在服務方面創新。
我指的不是理髮或修指甲之類的服務，雖然，這些領域也可以創新；我指的是能夠成為整個已開發世界成長引擎的知識密集型服務。
現今，服務業約占美國經濟活動的八○%，而根據經濟合作發展組織（OECD）的統計，服務業約占全球前四十大經濟體活動的比重超過六○%。
如25頁的圖所示，這比重明顯高於以往，此成長大部分來自知識密集型服務業，新就業機會也是這塊領域所創造的。
服務業創新是逃離商品陷阱的途徑，也是為企業創造成長與競爭優勢的解方。在為未來而創新時，企業不能只考慮自家產品，而必須擴大到自家產品以外之處，到公司圍牆外從事創新。
別以為服務業就不會陷入成長停滯，它們跟商品製造業一樣，也必須提升表現，只不過，做法不同於商品製造業。
服務業的提升表現往往是透過有效結合產品以創造平台。我們將在後文中看到，這需要對事業、顧客、商業模式採取不同心態與立場，也需要企業有能力及意願開放自己的創新流程。
重要觀念
如何有效利用服務創新，這是一項極富挑戰的工作，需要新的事業經營方法。本諸新思維而採行開放式創新的公司，可以在市場或產業中獲致前所未見的成功水準。
許多現行的創新方法源自聚焦於產品或製造導向思維的商業模式，在這個服務業興起的新時代，公司想要成功與生存，必須改變這些創新方法。
能夠促進創新與成長的新創新方法或思維必須本諸以下四個觀念與實務：
● 你必須把你的事業想成服務業，才能維持獲利力，並創造新成長；
● 創新者必須和顧客共同創新，為顧客創造更有意義、更好的體驗，使顧客獲得更多他們真正想要的東西；
● 開放式創新加速與強化服務創新及成長的方式是，促進顧客、供應商、互補性產品與服務生產者、及其他與事業相關的第三方業者的專業化，為顧客創造更多的選擇與種類；
● 為產生有效的服務創新，需要既能夠從內部創新活動獲益、也能夠激發外部創新活動而為事業創造附加價值的新商業模式。
這些原則結合起來，形成一個服務創新架構，可幫助企業在服務時代成長與競爭，最終逃離商品陷阱和危險的跑步機。@(待續)
摘編自 《開放式服務創新：賣對手的產品更賺錢》 天下雜誌 提供
