几年前，我造访保罗．霍恩（Paul Horn），霍恩当时是IBM的研发资深副总，管理三千多名研究人员、科学人员及工程师。
我们在他的办公室里愉快地谈论创新，以及IBM研发活动所获致的许多成功。交谈快结束时，我问他最后一个问题：你现在面临的最大问题是什么？
霍恩的答复令我甚感兴趣。他掌管的研发活动，目的是要支援一家制造电脑产品的公司，这些产品包括系统、服务器、主机型电脑、软体等，但IBM的大部分营收来自其服务业务，并非来自其产品。
霍恩说：“若我们的研发工作与公司未来一半以上的营收无关，我无法在IBM持续大规模的研发活动。”
这引发我的深思。创新向来是极富挑战与风险的活动，近年来，由于制造活动遍及全球成本较低的地区，许多公司愈来愈难竞争，愈来愈难逃脱商品化命运。
网路的蓬勃发展和科技的日新月异，使得知识与资讯的流通速度加快，进而导致产品生命周期持续缩短。
伴随新产品问世频率提高，抢夺有价值的市场占有率，愈来愈多公司发现，维持竞争力的困难度日益提高。
雪上加霜的是，顾客愈来愈需要客制化或更迎合他们需要的产品与服务，这进一步缩短了产品生命周期。
无法阻挡的发展趋势、商品化以及产品生命周期缩短，这些因素结合起来，形成商品陷阱（commodity trap），这是一个就连最创新、最成功的公司都不免被往下拉的危险现象。
于是，对许多公司而言，创新变成像是在跑步机上跑步，不继续跑，就可能摔下来，甚至可能完全被淘汰。
不论哪一种情况，这些拼命跑步以求迎头赶上的公司，无法在这种跑步机上支撑创新或投资于未来成长，因为它没有止境，也无法休息。
在个别组织以外，这些发展趋势也对世界各先进国家的经济繁荣构成一大挑战。
伴随中国与印度的经济崛起、把部门活动外包的企业持续增加以及商品化趋势的持续增强，高薪就业机会要来自何处？
一个由供应商品化产品的公司所组成的经济体，将无法繁荣，也将面临报酬及公民福祉的递减。
这也是霍恩的问题引人兴趣的原因。IBM面临的困境，正是先进国家普遍面临的问题：伴随他们渐渐转向服务型经济，许多公司及产业已开始或正在尝试转型，产品制造与销售活动占经济大饼的比重愈来愈小，但是对于服务的创新和新产品与技术的发展，我们所知仍然有限。
为追求成长，我们必须学习如何在这个即将左右新纪元的经济领域中创新，我们必须回答霍恩的问题，才能延续事业与整个经济的繁荣。
如何在服务型经济中创新，是本书的主题，也是我将会回答的问题。先进国家的经济与其企业迈向未来繁荣的途径有赖于服务，以及重新思考公司事业在服务方面创新。
我指的不是理发或修指甲之类的服务，虽然，这些领域也可以创新；我指的是能够成为整个已开发世界成长引擎的知识密集型服务。
现今，服务业约占美国经济活动的八○%，而根据经济合作发展组织（OECD）的统计，服务业约占全球前四十大经济体活动的比重超过六○%。
如25页的图所示，这比重明显高于以往，此成长大部分来自知识密集型服务业，新就业机会也是这块领域所创造的。
服务业创新是逃离商品陷阱的途径，也是为企业创造成长与竞争优势的解方。在为未来而创新时，企业不能只考虑自家产品，而必须扩大到自家产品以外之处，到公司围墙外从事创新。
别以为服务业就不会陷入成长停滞，它们跟商品制造业一样，也必须提升表现，只不过，做法不同于商品制造业。
服务业的提升表现往往是透过有效结合产品以创造平台。我们将在后文中看到，这需要对事业、顾客、商业模式采取不同心态与立场，也需要企业有能力及意愿开放自己的创新流程。
重要观念
如何有效利用服务创新，这是一项极富挑战的工作，需要新的事业经营方法。本诸新思维而采行开放式创新的公司，可以在市场或产业中获致前所未见的成功水准。
许多现行的创新方法源自聚焦于产品或制造导向思维的商业模式，在这个服务业兴起的新时代，公司想要成功与生存，必须改变这些创新方法。
能够促进创新与成长的新创新方法或思维必须本诸以下四个观念与实务：
● 你必须把你的事业想成服务业，才能维持获利力，并创造新成长；
● 创新者必须和顾客共同创新，为顾客创造更有意义、更好的体验，使顾客获得更多他们真正想要的东西；
● 开放式创新加速与强化服务创新及成长的方式是，促进顾客、供应商、互补性产品与服务生产者、及其他与事业相关的第三方业者的专业化，为顾客创造更多的选择与种类；
● 为产生有效的服务创新，需要既能够从内部创新活动获益、也能够激发外部创新活动而为事业创造附加价值的新商业模式。
这些原则结合起来，形成一个服务创新架构，可帮助企业在服务时代成长与竞争，最终逃离商品陷阱和危险的跑步机。@(待续)
摘编自 《开放式服务创新：卖对手的产品更赚钱》 天下杂志 提供
