日前在一課程中，有位學員分享他們實施「供應商管理存貨 VMI 」的作法。
這學員服務於一家著名的公司，一年的採購量非常龐大，因此當採購要求供應商備料，領用了多少材料，才付款多少，供應商看在可做大生意，只好答應。
然而，這位學員說這樣的模式只適合對規模較小的中小企業。若是國際大公司就不見得樂於配合。
這些年來，許多公司實施「供應商管理存貨 VMI 」的供貨模式，就買方而言，要多少才拿多少，可以降低存貨水準，但就對供應商而言，卻要先準備較高的存貨，以備買方不時之需，也就是備庫存的責任，由買方移轉給賣方，許多人都認為這樣的作法是將「快樂建築在別人的痛苦之上」。
連負責推動此種模式的買方採購人員也如此認為，但是因為公司上層決意實施，採購人員只好強力推動。
做任何一件事情，如果只對單方面有好處，而不是雙方都有利，這樣的事情不能持久。因為在商場上，「殺頭的生意有人做，賠錢的生意沒人做。」
事實上，成功地實施「供應商管理存貨 VMI 」對買方和賣方都有利，只是買方採購人員還沒有透徹瞭解；除了對自己有利之外，對供應商 ( 賣方 ) 有任何好處；對中心的供應商有利，也應對獨家或大的供應商也有利。
個人認為，許多新的計畫或專案要推動之前，承辦人員最好自己先暸解清楚， 若是無法說服自己，如何去說服別人接受你的意見和想法呢？@
摘編自 《管理拾穗部落格》 安瑟管理Arthur 提供
