此時活力門前社長堀江貴文出現了，他很喜歡向媒體使用「螞蟻扳倒大象」的說法。他這句話，很讓當不了老虎或鬣狗、覺得自己和螞蟻一樣渺小無助的人，感到心有戚戚焉；特別是那些二十多歲、有「尼特族」之稱的年輕人，以及一直承受裁員壓力的團塊世代。
事實上，二○○五年二月，當時的活力門引發了與富士電視台這隻巨象的戰爭，其後還成功從中賺取數百億圓的現金利益。雖未扳倒巨象，但他的威力已經在當年夏天的眾議院選舉中獲得證明。堀江貴文在選舉中雖然也未能獲勝，但他的善戰已經使他在媒體的曝光度持續增加。這裡有個重要的事實：堀江貴文沒有因為贏了而遭怨恨，人氣反而上升。由於股價正是一家公司的「人氣指標」，任何看起來只是螞蟻的實體，只要大家認為它「比大象還強」，股價就會上升，可以藉著「股票總市值」凌駕於大象之上。當時的活力門，說穿了就是個集合業餘股東而成的「螞蟻集團」。但它卻偽裝出有如巨大怪物般的模樣，出面攻擊行動遲緩、有如大象般的公司。
要扳倒大象，很簡單，採取的是一種「利用放大影像」的詭計。如下一頁圖中所示，先集合螞蟻（一般股東），讓公司上市、藉由股票分割使公司看來像老虎一樣，再以這樣的虛像挑戰大象……就是這樣的流程。過程中，媒體會有如「假借虎威的狐群」一樣，扮演支援的角色。
雖然當時的活力門利用了金融方面的法令鬆綁而做出一些自毀性的犯罪行為，但它那種利用股市支配企業的經營模式，現在也四處可見。遭到怪物虛像驅趕的大象，就像開頭處介紹的「扳倒大象的螞蟻傳說」一樣，一不小心踏進了沼地，沉入無底的社會深淵去了。目前為止，大家認為螞蟻要想扳倒大象，唯有靠這樣的方式而已。但是，身為工蟻的企業人，真的只能以虛像嚇唬大象的方法，才能獲勝而倖存下來嗎？
在二○○一年四月起的五年內，以雜誌《近代中小企業》與《品質管理》為首，我在金融機構的公關雜誌中，訪問了逾兩百名經營者。我也因而發現各種可以用來扳倒大象的線索。
一般而言，大家都會覺得，中小企業的案例研究得再詳細也沒有參考價值。那是因為，一百家的經營者，就有一百種成功方式。
不消說，以下三點就是中小企業的特徵：
(1)資本、員工人數等經營資源的規模很小。
(2)活動的領域與地域有限。
(3)社長的裁量會有決定性的影響。
因此，即使中小企業真的成功了，也是受到它本身特有因素的濃厚影響所致，對其他公司而言並無參考價值│大家過去是這麼想的。
誠然，很少會有條件完全相同的中小企業存在。而且，在研究關鍵成功因素後，也很少找到相同的致勝模式。身處人稱成熟市場時代的今日，光是忠實地做好基本工作，也不會因此就成功。由於成為經營前提的條件不同，一旦無法採用適於該條件的戰術，就無法在最前線致勝。地點會改變，人也會改變，應該採取的戰術也會跟著改變。
不過，這充其量只是「戰術」層級的事情而已。只要能洞察到更深層的概念，就能把一百家成功企業的成功戰術，濃縮為十種左右、更基本的「經營模式」。這樣的深層概念，即使很難以言語形容，在經驗上它還是明顯有效。
本書要回答的問題是，「中小企業該思考哪些事、該如何思考、如何制定經營模式，才能在滿是大型企業的弱肉強食市場中，確保自己的定位？」以及「該學習哪個案例，才不會被稱霸的大象踩扁，而且可以達成持續性的成長？」等問題。因此，重點不在於每個案例本身的具體程度如何，而在於從案例中可以學到什麼，以及如何從中掌握到制定經營模式的線索。
我會以說故事的方式，為各位介紹各種中小企業的案例。為了從筆者取材而得的實際關係與知識中抽取出可在第一線活用的經營模式，不會提及企業名稱，也或多或少會修改實際從經營者那裡聽到的內容，再寫成便於應用的故事。雖然看來像是虛構的，卻是以我五年間的密集採訪做後盾的「獨創知識」。
各位讀者如果能在讀過本書案例後，應用到所處的環境中，做為今後經營上的參考，我會深感榮幸。@
摘自 《扳倒大象的螞蟻》 商周出版社 提供(http://www.dajiyuan.com)
