持續解決問題的根本原因
供應鏈上的持續改善是怎麼辦到的？就我們看來，持續改善就是學習並運用學到的經驗；因此，許多有關持續改善的著作都可歸類為廣義的組織學習。我們稍後會舉證說明，豐田在力行持續改善時使用了許多方法恰好都有很強勁的理論基礎。
「豐田模式」文件寫道：「學習是個持續、遍及全公司的過程，像是上司激勵及訓練部屬，前任對繼任者也這麼做，以及所有階層的團隊成員彼此分享知識。每位團隊成員都應該被鼓勵為了自己的發展而學習。」
學習理論與實踐
賀伯（Huber）提出了四項與學習相關的概念：知識的取得、資訊的傳播、資訊的詮釋，以及組織的記憶。讀者可從以下描述清楚知道豐田的體制化學習如何與每一項概念相符。
史皮爾（Spear）描述一位經理如何逐步被引導學習實驗與持續改善的豐田模式。這位經理透過直接觀察來學習系統的運作（知識的取得）。訓練者會要求這位經理發表他對工廠經理、工作站經理、小組領導人的觀察，做為訓練的總結。「三分之二的聽眾會主動做筆記，」史皮爾說（資訊的傳播）。
有時，直接觀察會以結構性的正式報告來取代，訓練者會教導這位經理，如何以仔細推論的假說來建構實驗。這個練習的目的在於既能改善系統，又能學到系統的運作。
因果關係夠明確嗎？我們有沒有忘記將重要的變項考量進來？下一課就是再增加一點點變動。同樣的，這種謹慎、但具探索性的方法目的在於，將進入下一個步驟之前忽略系統的某個面向或學習的風險降到最低（資訊的詮釋）。
最後，在整個訓練期間，學生會得到引導，但絕不會得到直接的答案。豐田會長期派遣教練，這些教練不只是學習課程的知識寶庫，也是將課程傳遞給下一代經理人的主要管道（組織的記憶）。
此外，理論強調溝通的角色，以及學習速度的意涵，如下所述。
溝通的角色
對豐田這樣的大型組織來說，溝通是學習不可或缺的要素。豐田的組織非常複雜，它的非正式資訊系統就反映出這種複雜性。公輔、大.、清水寫道，在豐田，資訊在整個組織階層中自由地上下流動。
員工被要求「在一個開放的環境中專心傾聽。」資深的銷售人員會與經銷商分享資訊，並藉由談話向經銷商學習。豐田以「橫展」這個名詞來表示橫向的溝通。
「橫展」意指「向旁邊展開」。豐田有個全球策略確保橫展的落實。他們有個矩陣式的組織架構，確保每個職務領域的流程有標準化。成員組織的管理，負責的內容是日常的作業，至於職務的管理，負責的內容則是流程的橫展。
圖表11-1 說明了這個架構。這是豐田使用的「指引助手」（Guiding Hand ），用意在於不只將最佳的供應鏈做法散布到豐田內部的供應鏈部門，同時還傳播給經銷商、供應商與承包商。供應鏈做法的散布會由上至下做調節。賽門（Herbert Simon ）寫道，20「組織學習的一個要素就是內部學習，也就是說，將資訊從一位組織成員傳遞給另一位成員。個人的學習絕對是一種社會性，而非孤獨性的氛圍。」公輔、大.、清水列出了強化溝通，以及員工與供應鏈夥伴持續獲得資訊的方式，包括讓人們有發表相反意見的自由，頻繁地進行面對面互動，以及讓隱性知識清楚明確。
圖表11-1 確保各職務流程標準化的橫展
學習速度的意涵
很多領域的研究者都會研究的一個典型問題：企業該如何配置資源到新知識的探索與既有知識的利用。新知識探索的收穫比較長期、不確定高，風險也比較大。如馬區（March）所言：22 從長期來看有好處的事，對短期而言不見得是好的。
對組織某部門有好處的事，不見得對另一個部門（或對整個組織）有好處，而對某個組織有好處的事，不見得對社會有好處。「組織會從經驗中學習，跨時間與空間傳播下去的結果，會影響人們學習的經驗。」
如果距離比較短，回饋會比較快。因此，比較在地、短期的試驗，可以快速得到回饋，並且會強化學習「在地」的這個面向。基於這些差異，透過經驗傳承，以及分享成果（或適合的流程）來進行學習的組織，會偏向改善既有知識的利用，而非探索新知識。
隨著組織的專門化，以及愈來愈有能力利用既有知識，就會傾向繼續做他們最擅長的事。因此，組織可能會獲得處理次級事情的能力，但代價就是無法轉移到較高層級的
事情上。這種效應會轉移到其他與這家公司互動的企業身上。
此外，還有過度專門化的效應。尤其是在由研究者提出來的模型中，行動者「在一個相當狹窄的領域裡擁有能力，從而立即獲得正面回饋，也因此掉入了這種正面回饋的陷阱裡頭。」基於這些理由，馬區假定，組織可能會希望控制學習，而他提出了幾項做法。
舉例來說，緩慢的學習可以在員工之間保存足夠的多樣性，也因此保存了對新事物的探索，直到最後所有的觀念都聚合在一起。緩慢的學習也可以避免對因果做錯誤的連結（在學習理論中，這叫做「對顯著原因的學習迷思」）。
很多時候，我們看到豐田的供應鏈對緩慢學習的重視。馬區還建議，適度的人員流動率可保留異質性，直到新進員工可適應組織並展現出探索新事物的衝勁。流動率太低會導致較高的同質性，比較不會偏離「規範」，反之，流動率過高又會讓學習形同浪費。
雖然適度的流動率有好處，但快速的社會化還是會降低組織中新進思考者的影響。因此，員工應該要被教導慢慢地加速（亦即持續地改善）。在豐田，就連供應商與經銷商都被教導要慢慢地加速，並創造完全的夥伴關係。
賽門寫道：「對於雇用事先改造過的員工的組織，以及對於希望依循一些面向來打造並維持有特色的次文化的組織來說，管理的工作可說相當不同。」如果我們希望創造的有特色面向是指「系統思維」，那麼豐田的管理團隊面臨的就是一項艱難任務。如果要保護堡壘，就需要有官僚形式的訓練。如果有人可以插手做這件事，那麼一套大量生產的方法加上有限度的在職訓練就足夠了。
然而，豐田面對的是供應鏈夥伴過度利用既有知識的風險，因而必須反覆灌輸每位夥伴相同的思維。這種現象也許可以解釋為什麼它會給它的夥伴「模糊」的指示。舉例來說，豐田可能要求某位供應商「探索可能的改善範圍」。
假設可能的改善範圍是減輕20% 至30% 的重量。這位供應商可能要回過頭來說明它學到了什麼設計，以及可以達到什麼成果，然後目標會慢慢地縮小，就如一位總經理所言：「這個流程讓（使用者）了解到利弊得失和設定目標，做出最好的設計。」
在大學裡，我們以同樣的方式來訓練我們的博士生。我們給他們模糊的目標，像是「看看這個假設有什麼作用」、「你能減輕這個嗎？」或甚至是「你可能忘了某件事嗎？」很多時候，學生會回過頭來說，「你說試試這麼做，但我發現了其他事情」，我們就是在找這種學習的機會。
賽門指出，有時研究構想會受到市場與顧客的束縛；有時顧客的需求很明顯，而構想卻背道而馳。
就前者而言，設定內含探索新知識成分的目標，以及從結果中獲得回饋，可以促進研究，且兩者都可以做預先的考量。賽門指出，為了讓構想可以轉移，不同的團隊必須尊重彼此的技術，了解其他人的問題，以及實際充分體驗其他團隊的做法與流程。
例如，在最近一次客戶服務中，本書一位作者有機會與一位小組成員共事，這位成員已經與這位客戶合作好幾年，處理過這位客戶的許多生意。公司可以確實地仰賴這個人提出他的經驗，寫下商業流程中85% 的細節。我們知道，剩下的15% 只能透過觀察工作流程才能獲得！
人們會利用成文及不成文的規則來做決策。只有要求他們根據我們對他們工作的回應，每日做出回饋，如此才得以發現另外14% 的規則。不過，最後的1% 還是把我們給難倒了。@(待續)
摘編自 《豐田供應鏈管理－創新與實踐》 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供 (http://www.dajiyuan.com)
