前google的全球副总李开复先生写了一本善书《做最好的自己》。这本书值得一看，他让我们爱自己，为自己最佳化。可是在公司里，老板或顶头上司最重要的任务是人力最佳化。“人力最佳化”跟“为自己最佳化”经常都是冲突的。
有时老板会命令我们，去帮别人擦屁股，背黑锅。或者是让我们去支援某项任务，支援别的部门。这是公司的人力最佳化。把“能做事的人”调去帮忙“不能做事的人”，这些都是公司的人力最佳化。
通常我们都不会说NO，因为没人敢跟薪水过不去。
但是我们在接下任务之前，还是要厘清几件事。
确认支援的价值
做这件事情有助于我们的专业，能帮我们增加技能，可以帮助我们晋升，有奖金，或者是有其它重要的价值，那么，这件事情我们可以做。
不论是有形或无形，价值必须是明确的，千万不能凭着义气或友情来支援。
我有一个朋友许先生，许先生很讲义气，很爱意气用事。只要他心情一好，他就会无条件帮忙同事。
有一次，许先生被一位李经理狠狠的摆了一道。
这位李经理，他部门内有几位员工很爱装傻，一下子这个不会做，一下子那个不会做，于是，这位李经理就把这些事情，哀求许先生来帮忙。
许先生很爽快的答应了，没想到，这下子他一脚踩进地雷区。
从此之后，李经理的部门里，有任何案子做得不好，出了问题，李经理都二话不说，矛头指向许先生。
“大家都在等他的东西！”
“他的东西做错了！”
“因为他的东西还没好，所以大家没事做，只好请假。”
后来许先生加班熬夜，搞到快爆肝，还是脱离不了这种“蛇缠身”。
义务帮忙对工作者并不公平，这样会让公司其它人低估这项工作的代价，而且这样会贬低工作者在这世间的价值。
确认这项任务的范围
有一次，有位孙经理，他到处请人帮忙校对一份日本文件，但是都没有人愿意帮他，我觉得很奇怪，于是好奇的我，跑去问日本部门的主管。
日本部门的主管告诉我，孙经理这个人，每次请别人帮忙的时候，都会把事情包装得很简单，看起来似乎很容易，好像半天就可以做完，等到你接手之后，才会发现这只是冰山的一角，其实他把整座冰山都丢给你，搞不好一、两个月也做不完。
孙经理的做法是这样子的，一开始请你“看一下”，一封日文的信件。你觉得你会日文，OK，用不了多少时间，于是，你就帮他啰！
接着，日文的书信往返愈来愈多，还有一本计划书跟年度合约，当你要抽身时，发现你已经被拱为对外窗口（对外窗口通常不会无故更换，尤其是对日本客户）。
在帮忙同事之前，最好有白纸黑字或清楚的说明，必须有人能够解释工作的范围，以免你事后被埋在一个又深又大的坑里。
确认支援的时间
有位周先生他去一家公司面试，双方谈得很愉快，只有一项条件，让周先生很犹豫。
那就是出差到海外。
老板跟他说，这只是短期出差，花不了多久时间。而且男儿志在四方，五湖四海都应该到处去走走的。
于是，周先生接受了这份工作。
没过多久，他就被派到国外去，刚开始是一个月回来一次，后来是两个月回来一次，再来是半年回来一次。因为他想着要撑到领股票，所以他紧咬牙关，要撑满一年（这种想法风险很高）。
如果是半年或一年的异地支援，你心里最好有个准备，万一公司狠下心来，要你苏武牧羊北海边，最后要求你去搞个事业处或是分公司，那可不是支援两个字可以打发的。
上班，请为自己最佳化，这样才对得起自己，家人，才不会辜负上天赋于我们在地球的这段时间。@(待续)
摘编自 《老板不知道你做不完，怎么办：那些部长司机教我的职场低调求生术》 大写出版社 提供 (http://www.dajiyuan.com)
