我们就来看看，苏格兰骏懋银行是怎么运用网络状的允诺对话回路，来执行他们所识别出来的允诺。
首先是“三小时”的回应允诺，到最后则是“要求核贷人协助房贷经纪人解决问题”的核心允诺。诺瑞‧亨德森所经历的阶段，很有代表性，也充分说明了整个设计流程。
亨德森访谈过房贷经纪人之后，就开始做内部诊断，他先把他的经理人对他做的关键允诺画出来。他从负责行销和广告的经理人的允诺开始画起。亨德森最初的诊断图是图11.4。
亨德森从行销经理人的允诺开始画起，他注意到，他们企业的广告聚焦于已经清楚建立的品牌属性上，像是充满活力、强大和迅速，这些属性和骏懋银行的象征（一匹黑马），连结在一起。
他们的广告主角是马，马配上各种不同的声音来介绍不同的产品。直接房贷部门想要达到四％的市场占有率，但是，他们连1%的占有率都还拼得很勉强。
他们品牌利益的广告承诺，并没有对直接房贷部门产生延续效应（carry-over effect）。尽管如此，与行销所做的允诺对话，还是把焦点放在泛泛的品牌主旨上。
亨德森很清楚，他不要行销或广告公司对结果表示感谢，或是检视他们的假设。因此，亨德森就在行销回路的准备和致谢阶段画上虚线，而他也注意到，这个对话的核心允诺是不对的。
接下来是客户关系经理人的允诺对话。由于他们不和亨德森或其他的内部经理人磋商，因此，亨德森就在顾客关系经理人回路的磋商和执行阶段画上虚线，用来表示这样是不妥的。
由于他的确和顾客关系经理人谈过他们在销售上是怎么做的，因此，他就把致谢阶段画上实线。
他最后发现，为了成交，顾客关系经理人什么承诺都敢给，这通常是指快到不可能做到的处理时间。亨德森把顾客关系经理人的对话，定调为不顾一切、铤而走险。
由于银行是否同意房贷经纪人的房贷申请，还需要一个步骤，因此，亨德森又画了和房贷经纪人往来的第三群人的对话。
销售支持团队协助房贷经纪人完成申请。销售支持团队发给房贷经纪人一体适用的申请书，然后，再追着经纪人和顾客要支援文件。销售支持团队认为，他们的角色是高效的处理器。
不过，由于房贷经纪人需要找人帮忙评估，某些文件或资讯是否符合银行的要求，因此，销售支持团队就需要挪出一些时间来帮房贷经纪人。
亨德森认为，这是他们工作上的不足之处，因此，他在他们的执行阶段画上了虚线。
值得注意的是，在图11.4中，所有的允诺对话都出现在图的左上角那四分之一的部分。就这整个对话网络来看，这三个回路都属于准备阶段。我们可以把这张图上下左右各四分之一的部分，称为准备、磋商、执行和致谢等阶段，这样理解起来就很方便。
这样一来，整个架构就会跟着个别对话的各个阶段来走。这对于组织对话网络，很有用处。因此，考虑完准备阶段的三个允诺对话回路之后，亨德森就把注意力转向磋商阶段。
亨德森发现，顾客和执行者实际上很少磋商。他的核贷人和销售支持团队想出一体适用的房贷申请书的点子，房贷申请书一旦写好，就能够（他们大概是这么打算的）加快核贷决策的进行。
苏格兰骏懋银行是靠不和房贷经纪人磋商，来加快处理速度。不过，由于房贷经纪人和他们的顾客发现，一体适用的申请书很繁杂，也令人无所适从，因此，他们经常对顾客关系经理人抱怨。
可是，顾客关系经理人也无能为力，他们顶多只能麻烦销售支持团队帮帮房贷经纪人的忙。销售支持团队和顾客关系经理人之间，并没有反复发生的允诺对话。
因此，顾客关系经理人就沦落到，必须拜托房贷经纪人要有耐心，还得拜托销售支持团队帮忙。磋商就是发生在这个时候。亨德森在磋商这四分之一的部分，另外画了一个回路。
在执行阶段，亨德森发现，最重要的允诺是核贷人做的，核贷人允诺会迅速地审核申请书，做出决定。
然而，核贷人是对信贷部门的主管做允诺的，他们对银行所做的允诺是，维持安全的风险概况（risk profile）。
他们并没有承诺速度、弹性，也没有承诺扩大市场占有率。因此，他的核贷人都很保守，动作也很慢。
他们经常要求，申请书一定要填完整，就算他们不会用到那些没填上的数据。他们不会对他们的决策做解释，他们甚至不会告诉顾客关系经理人，只要他们在申请书上做哪些修改（像是把资产多写一点），房贷就会通过。
更确切地说，当一件房贷可通过、可不通过时，他们会加上很多复杂的条件再让它通过。亨德森觉得，核贷人关于承诺的对话，是漠不关心、规避风险的。
核贷过程不透明，导致通知房贷通过和开票的速度都很慢。开票的团队必须确定，所有的条件都符合。因此，他们所加上的条件，就会导致其他执行者必须不断地检查，搞到紧张兮兮。
亨德森并没有一直盯着房贷经纪人，检查他们的满意度，或是收集他们的回馈意见来作为改进的参考。因此，致谢阶段并没有对话回路。@(待续)
摘编自 《超媒体时代成功赢得人心的行销策略》 商周出版社 提供
