法则二：重新思考共享这件事
在本书中，我们主张所有组织应该抛弃堡垒心态，敞开心胸，向利害关系人沟通相关资讯，不论是事业网络内或外，都分享出一些资产。
如同第二章所述，维基经济学的“分享”原则并非只是游戏场上的规矩，它关乎成长、创新与获利。
当然，企业需要保护重要的智慧财产，但若是把所有的智慧财产都隐藏起来，就无法有效地推动协作。
因此，若想在组织中推动维基经济学，必须选择性地把一些智慧财产及其他资产放到共享空间，让更多的贡献者能有更充足的资讯自由地互动，寻找可以进行协作的新计划与机会。
这听起来好像会对公司的事业构成威胁，但其实是让组织发掘新创意的机会。
聪明的厂商以许多方式善用分享的好处，例如策略性地转变所属产业的竞争轨迹、加快问市速度、降低研发成本、产生有价值的后续发明、提高互补性产品与服务的需求，以及和协作社群发展关系资本。
例如，耐吉和百思买决定把自家的环保技术放到“GreenXchange”平台分享给大家，期望也能在这个平台上享用到其他公司贡献的技术或智慧财产。
使用共享来促进财富创造与社会发展的机会，并非只存在于商业和经济领域。一些优异的大学（例如麻省理工学院）正在建立全球高等教育网路的第一批基础架构，包括授课讲义、课程计划、杰出思想家的演讲影片等。
有人把麻省理工学院的这些作为视为一种知识慈善事业的姿态，但我们认为这是更宏大的机会：迈向协作型教学新模式，以最好的教育内容和网路提供的社群来丰富学习体验。
当然，就算是大学，也不应该把所有东西拿出来分享。因此，我们主张一种资产组合方法：组织应该持有一部分开放分享的智慧财产，以及一部分封闭保护的智慧财产。
检视组织的所有资产，思考其中是否有一些若提供给外界再利用或修改，将会变得更有价值。在检视智慧财产时，考虑以下原则。
首先，试着搭公共财的便车。例如，是否有开放源码社群正在对一些产品下工夫，可能因此使得你的顾问服务需求增加，或是降低事业营运成本？
或者，若你有一项他人可能觉得有利用价值的资产，想想看，若你把这项资产开放分享，是否能帮助组织开辟新机会或新的营收来源？
向英国的《卫报》学习，该报把其数量庞大的数位文章、图片、影片和资料集开放分享，以鼓励第三方创新。
重点是：若要促使社群参与，并且（或者）扩大人才库，以帮助解决某个问题，最佳之道是开放分享一些智慧财产。
不过，最大的长期机会应该是使用共享来驱动永续。
以建立绿色能源经济和应付气候变迁的挑战为例，在考量到开放源码方法能够加速解决方案的发展与采用之下，比起拥有创新技术的独占权，结合各方能力、降低环保技术研发成本的益处是否更大？
举例而言，若美国或欧盟熟稔某项碳封存技术（例如，安全地把二氧化碳射入地底或海底），把这项技术的蓝本提供给中国，不就可以改变一切了吗？但是，要实现这类改变，必须以新思维来看待智慧财产。
最后，组织不仅必须有创意地思考能够分享哪些部分，也要有创意地思考如何分享。别忘了，在完全开放和完全封闭之间，存在各种选择。
不论采取怎样的安排，协力创新的未来将是个混合模式，参与者既分享，也分配到自己份额的利益。分享模式也有其困难与挑战。
分享意味较少的控管，采行分享模式者必须学习并遵守科学与创意社群的规则。为实行分享模式，组织必须投资于实行与促进协作的基础设施，并且周详考虑在社群中如何及何时分配报酬及获利。
你必须在适当的网路上公开智慧财产，并且和参与者就这些智慧财产进行互动，让它滋生出新的知识与发明。你必须和社群保持密切互动，以便在新的贡献者加入时，能够有效利用。
你也必须拨出一些资源于过滤和汇总社群的贡献，这可能得费不少工夫。不过，相较于传统的封闭方法，这类协作通常能够以较少时间和较低成本，产生出更可靠、更贴近人性的产品。
法则三：松手
可想而知，企图改变组织的企业及社会领导人对于变革会有许多疑虑，最大的疑虑之一是担心失控：我不能开放它，风险太大了；我的律师铁定会抓狂；有太多的阻碍；我不能授权其他人做决策，万一他们出了差错，我得扛下一切责任。
当然，转变为新的开放模式，涉及相当风险，可能产生非预期的后果。此外，组织可能害怕一旦开放分享智慧财产，将变得脆弱，暴露未来产品的计划，或是最终被竞争击倒。
或者，也可能是心理层面的障碍，像是组织或个人担心失去掌控力的深层畏惧。但是，现今时代存在的矛盾事实是：想要强壮、有所掌控，以及确保组织或社会的安全，就必须松手。
所谓的松手，有很多种形式。可能意指赋予员工更多自由与弹性，让他们能够和同侪共同创新与创造。
可能意指从供应商及伙伴身上汲取点子，并且在产品的设计与制造方面更密切地通力合作。
可能意指与公众分享资产，以延伸触角，或是吸引更大的贡献者网络。可能意指让忠诚且投入的粉丝社群自己推动行销活动，以帮助你的品牌成长。
或者，在政府部门，松手可能意指停止独占模式的政策制定，让民众在政策制定过程中扮演有意义的角色。
不论哪一种形式的松手，都涉及风险，构思与计划不周的策略，可能会让你出丑。但是，若做得正确，松手将使你变得更强壮、更坚实，为适应于愈趋复杂的环境做更好的准备。
当然，松手不是说做就能做到的事。IBM在加入Linux 社群时发现，大型组织很难轻易地舍弃掌控，IBM的开放系统发展副总丹．弗莱伊（Dan Frye）说，松手是最难学的功课之一。
在Linux基金会举办的协作高峰会（Collaboration Summit）中致词时指出：“我们无法掌控个人或社群，若你试图这么做，将会使情况更糟。
你需要的是影响力，这得回到最重要的一课，就是把掌控权还给社群，并发展与社群互动的专长。
你会发现，若你的软体开发者和社群共事，假以时日，他们将发展出影响力，这种影响力将帮你完成任务。”
以影响流程取代掌控流程，这对习于规划并且谨慎执行每个层面的企业而言，是心态上的一大改变。
开放源码社群的运作方式是即时、透明地来回沟通和快速地产品重建，使用即时通、电子邮件、即时协作品软体等工具进行交谈。反观公司内部的沟通很注意内部敏感性，经常缓慢且斟酌再三。
参与协作社群意味让出一些掌控权，共同承担责任，拥抱透明，管理冲突，并且接受一个事实：成功的计划将自行其道。
无疑地，对已经习惯于指挥与控管制度的组织而言，这趟旅程恐怕很不轻松，组织得学习一套侧重建立信任、实践承诺，敏捷改变与同侪共同决策的新技巧。@(待续)
摘编自 《打造维基型组织：集体协作的威力》天下杂志 提供
