害怕冲突
公司里的教练制成效不彰，另一个原因是好教练必须勇于与他人正面冲突。
有些领导人观察了一段时间，收集好相关资讯，对重要部属的弱点也已了然于心，却无法鼓起勇气让部属知道自己的弱点何在，也迟迟没提供部属正确的行动建议，直到情势逼得他们不得不开口。
这时最常见的情况，是部属发现自己没有升职、被减薪了，或者是（最极端的情况）被开除了，而领导人直到此刻才不得不向部属解释一切。
在此之前，部属可能还对这位资深前辈怀有相当的好感与尊敬；但这一刻过后，他∕她可能会暴跳如雷，再也不信任这位阅历比他丰富的同事，更遑论尊敬了。
你害怕一旦给部属有建设性的回馈意见，部属会因此不喜欢你吗？你宁愿在此之前受到部属爱戴，等到对方得知坏消息后再受到鄙视；还是希望部属对你的尊敬从不间断？
你是不是多少会担心，部属听到回馈意见后会大受打击，从此一蹶不振？你退缩不前的原因究竟是什么？
我可以诚实以告：目前为止，只要给的回馈意见有足够的建设性，我还没看过哪一个部属会因为受到太多教练指导而离开公司的。
但另一方面来说，我倒是看过很多部属认为自己该年度并未得到真实的回馈意见，因此不再信任资深主管，最后选择离开。
这些人离开原公司后去了哪里呢？大多数人都会去找更有学习空间，有更多机会接受教练指导的新公司，而不会去找一家得以轻松度日或是少有冲突的公司。
他们寻找的公司领导人会向员工正面抛出挑战，而非避着关键议题不谈。这些公司的资深主管能够赢得部属的尊敬与信任，原因便在于他们会协助部属面对现实挑战。
有位来哈佛修习主管领导力课程的年轻主管，最近刚接管一家大型工业公司里头的中型部门。在听我发表了一番关于直接、坦白的教练指导重要性的谈话后，她前来寻求我的协助。
她开口说道：“我觉得自己无法对别人说出坏消息，我就是说不出他们某些方面的表现有待加强这种话。”
我问道：“为什么不行呢？”
她很苦恼地答道：“我真的不知道，可能我就是很害怕冲突吧。也许我没有能力承担这份工作，而且我也不喜欢让别人不高兴。说不定我太希望受人喜爱了？”
她接着说，由于自己无法接受教练制带来的正面冲突，总是等到年终评鉴时才告知部属“惊喜”，表示要调降薪资，因此和几位重要部属的关系已经彻底搞砸了。
有些人指控她的行为是“消极侵略”（passive aggressive），她承认自己真的很怕冲突，也不晓得该如何给予有效的回馈意见。
我给了她几项建议：首先，我认为她过度渴望受人喜爱且惧怕正面冲突，而背后都潜藏着根深蒂固的原因。
我鼓励她好好思索一下自己的生活经验，试着找出她惧怕的根本理由，如果她有一群亲密好友和家人可以组成“支援小队”，大伙儿一起讨论看看可能很有用。
我也建议她如果认为寻求专业协助有效的话，可以找心理医生或精神科医生咨询；这是很积极的做法，或许也可以帮助她在这方面更了解自己。
也许你看到这里会很惊讶：一个商学院教授竟然鼓励叱咤职场的经理去做专业心理咨询？可别这样想。
其实，有效领导力的最大阻碍往往来自于领导人内心。不论是什么方法，只要是能够对付你心中的小恶魔、打倒内心恐惧，大概都会让你领导更加有方。如果外头有资源可以帮助你，那就往外寻求吧。
其次，我对她强调一点：不只是她，每个人都不喜欢给予负面的回馈。为了减少她的压力，帮助她克服恐惧，我推荐她在给予教练指导前做好“过度准备”：比如说，事前找指导对象的同侪密集会谈；还有，事先好好想过该怎么传达讯息给对方，说不定可以在镜子前先练习个几遍；此外，可以先找位信得过的同事练习角色扮演，等于事前排练一番。
最后，我鼓励她继续问自己，先前部属在盛怒之下暗指的那个问题：我真的想要成为别人眼中会“消极侵略”的人吗？他人的表现需要改进时，选择隐瞒真的是对别人“好”吗？
几周以后，她向我回报进展。她很认真看待我关于事前准备与排练的意见，并认真执行。不久前她与一位重要部属刚完成了一场教练指导，据她说是相当有收获。
事成之后，她对新发现讶异不已：原来她说不定有当“好教练”的潜能。此外她也开始了解到，很少人天生就能当好教练，事前努力准备以及不断练习才是做好教练的不二法门。
该如何培养学习∕教练制环境呢？
如果你相信教练制至少和销售技能、财务技能、沟通技能、策略技能等等相仿，都是企业不可或缺的功能，那么下一个问题就是：你的公司要怎么做才能把资深主管训练成杰出的教练呢？
我在此可以指出四种要素：
◎ 事前准备与动机
教练指导需要花时间。你需要让你的经理人知道，你视教练制为公司的重要职责，而他们应该要在整个年度中都全力以赴，花时间了解直属下属的弱点与优势何在、与部属讨论该如何做才能解决问题、事后定期监控进展，必要时还要给予额外建议。
在真正优秀的公司，优异的教练能力是晋升高级管理职阶的标准，也是加薪与否的关键因素；在你评估手下经理人的绩效时，别忘了针对他们的教练能力给些回馈意见。
◎ 具体、可执行的回馈意见，以及提出补救方法
有效回馈意见的内容应该要具体、着重于改善工作技能，而且可供指导对象执行。回馈意见不应该沦为人身攻击，也不应该过于抽象不定。同理，后续的导正意见也应该同样具体、有执行性。
举个反例来说吧：很多专业人才常听到的建议是，他们应该要“提升在公司的形象”。老实说我不懂这是什么意思，会说出这种话的教练，通常对于指导对象的印象模模糊糊，并且没有做足功课，因此无法给出可供执行的回馈意见。
这种回馈意见不但抽象，更糟的是，还会将指导对象的注意力从该处理的几项工作技能弱点上转移。
同样地，当他们想剖析自己的未尽之处、决定未来该如何补救时，说他们“蠢”并没有任何帮助。这种说法不但会使人不悦、感到受辱，而且也没给出让他人得以展开行动的特定意见。
再强调一次：给出的要是具体、清晰、可执行的回馈意见
◎ 更新与后续行动
没有公司会在制订策略后，没有更新地沿用数年，而教练指导也一样。某程度来说，教练指导就是推动员工个人策略执行、驱策特定进展的努力过程；因此，更新与后续行动有其必要。
公司的需求会改变，员工的梦想也会改变。部属不仅希望获得现阶段工作的教练指导，也希望能具备做好下一阶段工作的能力。
为了让你的教练指导更有效，如果大致看得出下一阶段的工作为何，你就能帮助部属一步步达成目标。
举例来说，表现优秀的销售员可能希望在未来当上销售经理。为了实现这个志向，他∕她想必会希望现在接受足够挑战，在升职机会来临前累积相关技能。
你指导的部属对未来有什么愿景呢？我们该怎么订时程表，要怎么实现愿景呢？为了达成目标，该派给指导部属什么样的工作、给予哪种指导呢？
◎ 营造出所有权文化﹝culture of ownership﹞（译注：指公司员工对自己行为负全责）
身为领导人，你会希望在全体员工的职责中再添一项：“给予、寻求回馈意见”。
那么给予、寻求回馈意见又分别是谁的责任呢？我以前会对高盛集团的员工说，向外寻求回馈意见百分之百是他们的职责，他们必须知道自己的优势、弱点何在，并制订计划以克服弱点；同时，我也会对各阶层经理人说，给予部属回馈意见百分之百是他们的工作。
我在开玩笑吗？还是我希望鱼与熊掌兼得？当然都不是，我的重点一直都在于：资浅员工应该肩负起的挑战是寻求回馈意见；而资深员工应该面对的挑战则是给予回馈意见。
唯有当双方都能以这般态度行事，方能营造出真正的全体学习环境，此时才会出现真正有效的教练指导。
在这样的环境中，全体员工都付出心力追求发展，没有人会觉得自己是受害者，而且大家相信待在这家公司便有机会成长、学习、发展得越来越好。
全体学习的目标当然不是让所有人都晋升到领导阶层，也不是让所有人都加薪加到最高等级，而是“让人人都有机会充分发挥实力”。
为了营造出这种文化，多费些心力奋斗是值得的，例如：表扬优良教练，宣扬教练成功指导部属的“战绩”，以及哪些人在努力寻求回馈意见、接受有效教练指导之后，自我表现大有改善等等。
由领导人发起的公开表扬与相关趣闻轶事会在公司内流传开来，而这些故事被注入生命力后便能带领你朝梦想前进，对整家公司的影响既强且远。
如果一家公司未能达到自订目标，常见的失败原因就是重要位阶的人才不够多。
而这种人才匮缺又通常归因于公司吸引、招募、培养人才的能力不足；再深入探索问题，你就会发现这种不足源于公司以往不重视教练制、未能营造出全体学习的环境。
成功营造出教练制文化的公司，往往对优秀人才有强烈吸引力，快帮自己培养这项竞争优势吧。@(待续)
摘编自 《百大CEO都上过的哈佛领导课，你怎么能不学？》 脸谱出版社 提供
