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虽然在阅读过有关于产品企划的相关书籍之后，获得了许多落实创意、想法的表现方式。但是问题症结不在发想方式，总觉得问题出在商品企划本身的步骤上。
优良的新产品，时时藏在保险箱里
在企划新产品的时候，你是否会一股脑地搜寻走在时代尖端的新创意？老实说，那还真是一个大错误。毕竟若只需花费一、两个月的时间纸上谈兵，就可不断研发出创新商品的话，那么大家何须如此辛苦？
其实，产品企划的创意就在公司内部──找出创意，给予正当评价，试探是否符合世俗眼光？而就是身为行销人的重要任务。
至于要挖掘出隐藏在公司里的创意灵感，首先，你必须“清点存放在仓库中的相关资料”。
日本目前的产品开发，似乎皆以“缩短投注资金的回收期”为第一优先。也就是说，在确保安全范围内的营业额之余，厂商只认定变动性不大的产品。
许多优秀的新品企划案因此遭否决而被打入冷宫；换句话说，我始终认定公司仓库是一座隐藏着各种优质企划案的藏宝窟。
至于被打入冷宫的企划案，一般会登记于文书资料中，只要联络相关部门，通常都可以搜集到资料。紧接着组成三人小组，以一周为期，大家一同分担责任，重新详细阅读这些遭搁置的企划案，筛选出具备可行性与热情的案子；之后大家再一同讨论这些候补案件，并再次去芜存菁至六件以内。
当然，大家可先向高层取得“败部复活战”的许可，或许等到案子走到新品研发审查部门时再遭到否决；但是他们多半也会觉得，以短期内能提高营业额的标准来审查这些企划案，过程未免流于空虚不实。所以，一定要试着以热诚说服他们，并把他们也拉进这个专案里头来。
其次，是与候补案件的负责人面谈。并于面谈时，坚决不让过去否定此企划案的人士参加。至于面谈时的重点，则是在于企画案遭到否决之后，当时的负责人是否依旧不放弃，坚持继续收集资讯、不断研究，一心只想让企画案变得更完美。
而布下耳目，改由各种角度去深入研究产品企划案，这段准备期，其实就是成功的源头。
如今正是讲究“速食”的时代。也正因为如此，熬夜赶出来的企划案当然无法与思路成熟的案子相比。曾是遭到搁置的企划案，只要经过经营者策略上的支持，往往就可重新再来一遍。
当然，领导人还是要派遣不愿放弃、持续保持创意热情的员工担此大任；而从旁协助的其他成员，也都是这一个专案当中，贡献度很高的一群。
适度地“保留”，藉以判断商品的可能性
大多数的公司，不管公司内部有无任何创新点子或畅销商品构想，往往就是一起将它们掩埋起来。
为了要避免这种情况发生，确定目标、持续推出热门商品的方法，确实就是奠定“决定何时定案”的商品企划案构想。
经过各部门审查而遭到否决的产品企划案，遭搁置的理由多数是无法确定该企划案的可行性。也就是说，企划案遭到审查员以“无法理解”为由而遭拒的情况，十分常见。但是，若只因为这个“无法理解”的理由而遭到否决，往往会使这份商品企划的附加价值往往就无法被彻底开发。
再者若真是这样，毕竟审查成员也是凡人啊，也有先天上能力与理解能力的疑虑，因为，真要全盘了解这份企划案，根本就是不可能的事！因此，我建议──最好的决定就是先“保留”。
这种作法和优柔寡断不同。有关于产品企划“无法理解”以及各项不确定的因素，往往必须透过明确地判断之后，才能决定该在何种情况下付诸实行？或是在厘清原因之后发现行不通，紧接着再去定义原先的判断基准是否需要调整？
虽然可以依讨厌或喜欢的程度，决定是否赞成或否决，但是若以判断基准做决定，实际上是更加需要与会人员的论点支持及理性思考的。而决定这个标准的关键，就必须依靠行销人员的基本装备──“脑力”了。
至于在厘清该份企划案件，是否具备保留价值？其实还有部分因素必须讨论：
(1)讨论新品企划可行性(无法理解的部分)的负责人。
(2)为了厘清其可行性，进而必须深入调查的“事”与“物”。
(3)针对该项“事”与“物”的判断基准。
而在讨论“可行性”的领域中。例如(三)的判断基准，像是“若是能在一个月内得到3件以上OO的询问，顾客咨询室就算OK”以及“若是能以OO元的价格买到OO的话，那就万事OK了”等具体指示即可。
当然，若是无法继续维持这一类的标准，那么建议可像“若能在O月之前达成的话就好”一般地给予指示。接下来，要求(一)的成员去追踪建议保留企划案的负责人，调查“究竟会变成什么样？”、“该去做些什么？”的“事”与“物”。
在这个过程中，借着搜集相关资讯，你就能够思索出各种的发展可能性；并在这段探索可行性的期限里，考验自己究竟拥有多少热忱，可以去完成这件事情。
若是负责人并未要求与会人员必须对产品企划下决定，那么最后的仲裁者往往也不会提醒。
但是，若在竞争过程中若有于研发企划案中提及的热卖商品上市了，该项专案的负责人往往就会被高阶部门主管点名。若是大家已经想好应战策略的话，说不定还能以逸待劳、获得竞争优势。
在企划案审定及执行的过程中，与会人员其实可说是获益良多；只不过若是企划案怎样也无法过关的话，届时一旦看到其他公司居然推出这项热卖商品，大家肯定会在背后说些“我们其实也早就想过了…..”的风凉话，然后心里再怎么不甘愿，一样不得不认输。
孰不知，若能够早点知道究竟该在何时下何种判断，那么做决策其实就是一个再简单不过的工作了。
只不过，真要在关键时刻下判断或是做决策，确定这个企划案可行性或是推行时程，我相信这一切就真的困难多了。@
摘 自 《行销就是搞怪》 宝鼎出版股份有限公司 提供
(http://www.dajiyuan.com)
