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【大紀元6月15日訊】 無法信任是企業面臨的重要難題。所有者不信任經營者、經營者不信任所有者，經理不信任員工、員工不信任經理，上級不信任屬下、屬下不信任上級等等現象已經司空見慣。
信任難于上青天
據新浪財經報道﹐前几天，電視台采訪了已經65歲的傻子集團的老總年廣九，其中年廣九不愿將公司的權杖交給儿子、不信任儿子可以擔當重任的事情的确讓筆者吃了一惊。一個已經65歲即將進入古稀之年的老人，為什么宁可站在市場的第一線呢？用年廣九二儿子的話說：“父親(年廣九)曾經是中國改革的代表人物、改革的晴雨表，但是他現在已經完成了他的歷史使命 。”用年廣九的話說：“我不象其他人那樣直接將權力交給后人，是因為人的素質不行，我們家庭人的素質不行。”年氏后代的急于表現和年廣九的不信任成了人們關注的焦點。
聯想的柳傳志、海爾的張瑞敏等人“退而不休”、“垂帘听政”，正是對新人信任的折扣。潘宁從科龍“退得干干淨淨”，甚至聲明不再拿科龍一分錢，但他的繼任者王國端及王的繼任者徐鐵峰卻都來自于順德容桂鎮這個“大家族”，“地緣”和多年共事的“情緣”一目了然，這是科龍對外界人士帶來風險的排斥。位居熱水器王國老二位置的万和公司更是“盧氏三雄”的“家天下”。
曾經一度信任而導致后來反目成仇的案例也相當不少。年輕的愛多老總胡志標，失敗時的反思是“誰都對不起我！都是那幫搞策划的害的！我太信任他們了。”蒙牛企業的老總牛根生，是從伊利企業裂變出走的，此前他是伊利老總鄭俊怀的心腹助手。榮事達的大功臣、代言人、營銷副總李洪峰，最終不得不黯然离開榮事達和他一直心怀感激的老總陳榮珍。去年創維集團的陸強華反戈又加深了一些老總的不信任意識。可以說，不信任已經在中國的一些企業身上打下了深深的烙印。
很顯然，信任太容易出麻煩了。信任難，但企業卻還得發展下去。解決這道難題仍將長期困擾中國企業和企業家，包括政府。
信任的盲區
在筆者對眾多的企業老總的大量采訪后發現，在企業經營管理中，下列業務(職能)范疇可能是難以信任的“高危病發區”。
1、營銷業務和供應體系。
走訪企業，當問到讓企業領導(也包括員工)難以放心的灰色地帶時，大多數人都會毫不猶豫地說是“營銷業務”和“供應體系”。譬如，某家著名品牌的空調企業最近接連查出几個經濟大案，都是駐大城市的售后服務分公司經理利用職務之便瞞天過海，与商家勾結，把大批處理机、返修机虛報等級后銷售，更有甚者他們不惜把正品机降格為處理机。在公司資產遭受重大損失時，個人腰包卻迅速膨脹起來。小小一個分公司經理，竟手握100多万元的貪污款！在另一領域，廣告推廣員与廣告商的“暗箱合作”，同樣可以把企業資金絞殺于無形之中。因為廣告是軟資源，很難有硬性指標勘定它們起了多大的產品宣傳、推銷作用。
供應這一塊的“桌底交易”也是讓老總們頭大的問題。面對供應商赤裸裸的誘惑，搞供應的業務員們，滴酒不沾的漸漸喝坏了腸胃，“鵝公喉”的慢慢唱出了“星味”，連自行車都騎不好的開始駕駛私家車風馳電掣。現在，不止一家大型名企公布自己進入e時代的計划。雖然其中不乏赶時髦的心態，但試圖建立公平、公正、公開的供應營銷平台和降低“非陽光交易”危害的“難言之隱”也不難看出。
2、經營權和創新業務。
几千年農耕文明使中國人最大的精神追求變得極端現實，就是“國泰民安”，固守一隅，頤養天年。正因為如此，中國人對待創新-無論是業務拓展的，還是技術革新的-首先多是持怀疑、警惕態度。因為創新容易導致變革，變革肯定會打破固有平衡，這是中國式的管理模式所不愿容納的。就算是容許了嘗試，一旦項目遇挫，他人必以“敗家子”視之，恨不得眾口鑠金，將“創新失敗者”用唾沫淹死；而企業領導也往往動輒引前車為鑒，宁肯放縱机會，也不愿冒險以犯眾怒。至于眾多所有權与經營權分离的“舊聞”，相信人們大多心知肚明。姑妄報之，姑妄听之。要是真把經營權太當一回事，沒准會象光緒帝一樣，龍椅還沒坐熱呢，慈禧太后就三下五去二把龍袍給扒了，大小朝中事，還得听“老娘”的。中國企業當家人(不是企業家)大多有“家天下”情結，尾大不掉。想象當初一草一木，無不浸潤自己的心血汗水，如何忍心真正交給經營者打整？所以一旦“說客”來得稍微殷勤，就會按捺不住，“該出手時就出手”，該下山時就下山；即使不下山也要通過种种途徑來“敲山震虎”。偏偏中國員工的主人意識太強，打工意識太弱，人人都樂于從總裁角度思考問題，一旦發現与自己思維有間隙，就要抱怨、要指責、要傳遞謠言，到“老主子”面前去參一本。經營者被如此密切地監督，如何自由發力？所以，作為執行層的經營班子便會永遠毫無主見地被瞎指揮弄得團團轉。
如果說制度缺陷使信任難以授予，知識、能力、視野的欠缺又讓我們看不到信任的前景，那么國民心理素質的局限性可能導致管理流程孳生嚴重的“懶得信任”的障礙，不管怎樣“惡補”，都是無濟于事。劉備對智慧忠誠舉世無雙的諸葛亮，應該滿意了吧？但他為了保住“劉家天下”，在白帝城臨死托孤的那場“戲中戲”，能不讓我們每個有覺悟的“戲外人”渾身打個寒顫嗎？
還是讓我信任他吧
有一個問題：世上有沒有連最高明的制鎖匠都無法開啟的鎖？
回答：沒有。
就像网絡世界，防火牆越厚，“黑客”的攻堅興趣越濃。有朝一日，微軟的Windows源代碼被外人解密也不必大吃一惊。
信任難題雖然困難重重，但同樣有解。在管理中對人授予信任還是有必要也有可能的。對中國企業領導來說，就算是“家天下”，也沒有不想以天下為家的。看看古訓“家和万事興”吧，“和”是手段，“興”是目標，“家”的規模自然越大越好。事實上，這种規模追求同樣是值得尊敬、大有可為的。而只要有追求就足以构成信任基礎。
1、信任能者。能者能幫助企業當家人實現目標，至少可以朝目標推進得更快。世人皆道劉邦無賴，但他決策千里有張良、陳平，內務整頓有蕭何，行軍布陣有韓信，不可不謂知人善任。所以，劉邦能終成大業。大觀園里的王熙鳳雖然潑辣、歹毒，但也需要平儿、丰儿等人幫襯。很多企業一直鼓吹“合适的人干合适的事”，如果真讓能人得到舞台參与決策，在自己職能范圍擁有足夠決定權、終審權，則中國人的“士為知己者死”的精神能量自會大大激發，企業當家人事必躬親、累死累活的做法自會成為歷史。
2、改造流程，形成真正的价值共同體。以事務項目而非職能為依据決定組成或拆分工作小組，也有助于實現這一目標。這一點我們可以研究一下多年前推行的農村聯產承包責任制。當以生產隊為單位的農業生產陷入低效重复勞動的牛角尖時，政府想到了流程改造：以家庭為生產單位。農具還是那些農具，農事還是那些農事，耕作技術還是那些技術，但是中國農村經濟的巨大飛躍是誰都看得見的。筆者有一朋友，在珠海某公司上班。公司的管理原則很簡單也很明确，所有業務分成若干項目，負責人委派給甲，甲再組閣乙丙丁戍，項目做完馬上分成。然后項目組解散，人員或者离開公司另謀高就，或者留下等待參与下個項目。時下許多企業如海爾忙于改變直線職能制、推廣流程再造可謂走對了路子。
3、承諾与行為一致。經營理念起什么作用？第一，明确自己需要什么，為什么需要員工參与；第二，明确市場(消費者)需要什么，而自己如何滿足。很遺憾，能一直清醒地明白自己需要的企業并不多。大部分是創業時不知道能做多大，生存第一，所以能与員工有福同享、有難同當，能踏實做事。一旦事業發展到有一定地位時，就志得意滿，頭腦發熱之下，許下諸多鬼知道能否實現的諾言。一旦失信于民，自然也談不上人才會對企業不离不棄，為其所用了；企業對消費者也是如此，但是真正實現承諾的企業行為究竟有多少呢？
4、換位思考，坦誠交流。孕婦們時常抱怨丈夫不能體會個中辛苦，于是電視台體察民意，給丈夫們腹部捆上几磅重的物件，然后讓他下蹲撿物、小步前行、上廁所，未几，丈夫們气喘吁吁，受不了了。但是從此多了一份對妻子的體貼照顧。固然有不得不犧牲某一方的時候，但是只要我們多些將心比心的換位思考，多些以心貼心的坦誠交流，無論是資方勞方，管理者被管理者，還是服務方与被服務方，建立信任是有可能的。信任是一种堅韌強大的力量，它常常表現在“親和、感激而后奮發”的內涵中。
當然，以上四點不可能是解決信任難題的“定海神針”，只是在實踐中，它們能夠在目前政治性思維太多、等級制度尚不能完全動搖的企業起到彌補信任的作用。
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