我們頭上都抵著一把槍，彷彿在說如果繼續以過去的方法做事，我們都將會消失無蹤……
你無法一週之內損失了百萬元還能存活……
我們覺得沮喪……
過去和病患相處的那些時間已不復存在了……
這裡對我們而言已經不是一個愉快的工作場所了……
但是如果不改變，你就只好去從事餐飲業了。
要求健康照護組織要有所改變的聲浪愈來愈大，儘管降低成本及改善品質的這些壓力並非針對個人，但是它們被感受到的方式卻往往非常涉及個人。源自組織環境的壓力被認為是工作壓力源：一個挑戰或要求增加了，但是人們回應它們的能力卻反而處處受限於環境。
人們感受到這些壓力帶來威脅，是因為這些壓力似乎總意味著「未來即將發生的事件可能帶來負面結果」，時間壓力讓此威脅感加劇。雖然威脅的形式種類極多樣，但是面對工作場合上的威脅，其主要後果都是為在那裡工作的每個人營造出一個壓力重重的環境。
針對這些威脅如何形成，紐約專業外科醫院營運長發表他的看法。他認為，威脅形成的原因之一是有成本考量的「診斷關聯群」制度，另一個更為強烈的原因是管理式照護：
「診斷關聯群」制度……設計的初衷是為了以具成本效益的方式提供病患優質的照護。我們逐漸思考自己能否更有效率地做事，或如果我沒有花掉那筆錢，我就得把錢留起來。接著，管理式照護起源於紐約，並擴展至美國各地，這讓情況開始變化。
大眾厭倦極了要支付這些過高的健康照護成本，他們看到並認為健康照護業存在著濫用的現象，因此大眾吶喊要求柯林頓政府加以整頓。人們開始感到難過，他們覺得自己付錢卻未能獲得同等的價值。
我們管理式照護的普及率現在約為百分之二十五，給予管理式照護的折扣為百分之二十五。為了取得那些管理式照護合約，你必須接受折扣，即使那會帶來有害的後果。
管理式照護的壓力帶來了更為沉重的工作量，並轉化為工作壓力。紐約專業外科醫院品質改善副總監表示：
因為管理式照護，我們需要更多病患。我們給予管理式照護折扣，為了彌補那些折扣，必須收容更多病患。病患數量因此不斷增加。我們在員工人數不變的情況下，要照顧的病患更多，而且還要縮短病患的住院時間。
我們因此承受了要看更多病患的壓力。我們的病患需要更多協助，因為當你縮短住院時間時，幾乎和需要過渡照護（transitional care，譯註：手術或急性照護後及返家前的專業醫療照顧）的病患人數有直接關聯性。所以，時間變少了，卻有更多病患、更多事情得做，這為員工帶來了巨大的壓力。
這些為了降低成本、改善品質而同步發生的壓力，也帶來了角色衝突。角色衝突之所以發生，是當那些因為懷抱一股熱忱要提供病患最好健康照護的醫護人員發現，自己居然還必須留意盈虧。紐約關節疾病醫院的品質管理總監解釋：
在病患眼中，我們的角色是奠基於我們被信任，也被視為是會盡一切最大努力讓他們獲得最好照護的人。我們向來以考量病患的最佳利益自居，但是現在情勢變得複雜多了。
有人認為，管理式照護毀了醫護人員和病患之間的關係，而對許多醫護人員而言，這關係是他們投入這份工作的原因，也是他們工作滿意度的來源。
貝絲伊斯雷爾女執事醫療中心一位社會工作人員解釋：「照護人員再也無法和病患培養全面的個人關係了，沒這個時間，有時候我們還會因為要將病患轉至過渡照護單位而感到生氣呢！」
此外，競爭經常被視為是壓力源之一。貝絲伊斯雷爾女執事醫療中心的社會工作主任解釋：
這一切最困難的環節之一是，身為健康照護機構，我們並沒有將其他業者視為競爭對手，頂多視彼此為無敵意的競爭者。我們是智力上的競爭者，不是經濟上的競爭者。
以前我們會找鄰近機構裡的人一起討論，但是我們再也無法這麼做了。工作流程如今成了專屬資訊，因為它們是效率的關鍵—也有人說它們是品質的關鍵，也是存亡的關鍵。
紐約關節疾病醫院的法務總監表達同樣的考量：
別忘了，我們現在是彼此競爭，每個人都努力想要活下去。我們這裡的領導階層相當積極，也相當清楚執業醫師想要什麼。現在，你必須考量競爭，也必須考量行銷。這對我們都是新的領域。
我們如何吸引健康維護組織？我們如何說服人們必須來這裡接受最好照護？我們如何做，以及如何在不花太多成本的情況下做？我們希望如果自己夠謹慎、夠快速—而那會是個難題—便可以滿足我們目前正面臨的要求。
面對紛紛擾擾環境下的不確定性，令人倍感壓力重重。紐約關節疾病醫院一名行政人員坦承：
這一切都是未知的，真的。在這時候，我想，每個人感到有點茫然地說：「結果究竟會如何？」這是相當有趣的時刻，儘管我並不確定自己是否喜歡這樣的情況。
這不確定性包括非常真實的威脅，即該組織將無法在日益增加的壓力下存活。
壓力總是有害的嗎？
組織心理學家羅伯特‧卡拉塞克（Robert Karasek）認為，因為工作壓力而阻礙了目標的達成，會導致工作滿意度下滑、降低身心健康，並提高缺席率及離職率200。此外，工作壓力也會降低任務的績效。
總而言之，卡拉塞克的研究顯示，「人們在沒有約束的工作環境下，往往表現得比較好，比較容易有較正面的情感回應」。對健康照護業而言，這聽起來像是一項壞消息。
然而，工作壓力對績效也可以有正面影響。我們從蓋瑞‧拉瑟姆（Gary Latham）及艾德溫‧洛克（Edwin Locke）的論述得知，如果具挑戰性的目標既明確且可能達成，那麼它們是可能對績效產生正面影響的。
廣地來說，諸如績效壓力及資源限制等情勢上的約束，都可能是對績效產生正面或負面其中一種影響的工作壓力源。工作壓力源如果能讓人們的能力獲得充分的發揮，那麼影響便是正面的，反之，如果工作壓力源讓人們的能力處處受到箝制，那麼影響便是負面的。
顯然，關鍵的問題是：由什麼來決定工作壓力源會對績效產生正面或負面影響？我們通常會發現壓力和績效之間呈現出U型關係。到了某一特定點，壓力會帶來較高的績效，一旦過了那個點，額外的壓力便會導致績效快速下滑。
那個轉折點落在何處因人而異。有趣的是，決定人們受到負面影響之前能承擔多少壓力，因應機制扮演著重要的角色。@(待續)
摘編自 《打造高績效健康照護組織》美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供
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