編者按 想要將新創產品成功推向市場，除深掘使用者沒說出口的隱性需求外，還需要「圈粉力」。如何圈對粉，進而圈好、圈滿，製作產品或提供服務的所有人都必須徹底瞭解使用者，並且時時從「使用者的觀點」來思考。因此，企業需將「以顧客為中心」的經營理念深植所有員工的心中，將新創產品的願景跟組織的願景統一形成共創的力量，然後透過所有人將產品或服務價值傳遞給使用者、打動他們的心，如此才能藉由圈住粉絲最後把粉絲變現。
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組織與組織創造的事物都是誕生自某個願景，不過當組織的人數增加，經過一段時間之後，就會逐漸偏離當初的願景。
本章要解說的是如何利用電梯簡報（Elevator Pitch）這個框架，將原有的願景具體化，然後再運用原始人物誌（Proto-persona）這個框架，以使用者觀點重新檢視願景。
世上的使用者多到數不清，使用者面臨的問題也是五花八門。就算這個東西再棒，能單靠一樣東西解決的問題實在有限。建議先從不計其數的使用者當中，鎖定你要提供價值的使用者吧！本書所說的願景，就是協助你定義使用者的指引。
所謂願景就是「為什麼要做這件事？」這個本質上的目的。
要以願景作為共創的起點得先進行具體設定，創造新事物是要帶給社會上的「誰」影響力。而這個「誰」正是將組織的觀點統合起來的使用者。
當創造新事物的願景實現時，能夠帶給「誰」什麼樣的喜悅？請根據創造新事物的願景，具體設定組織應當將觀點集中在什麼樣的使用者身上。
組織內部存在著各種大大小小的願景。當中有「組織的全體成員為什麼會集結在此」這種大願景，另外你目前參與的創新產品也有願景。
假如你在組織裡迷失了自身工作的願景，那就返回更大的組織願景吧。組織的願景並非都能用言語表達清楚。組織的目的或方向有時是自然而然傳播，默默地滲透到組織裡。
有些剛創立不久的組織，成員是對創始人的願景產生共鳴才會集結起來。
因此，當組織還小時，願景會自然而然地滲透到組織裡。但是當組織成長壯大後，業務就會細分化。即使已將願景化為言語，新加入的成員往往只會注意眼前的業務。就連元老級成員也有可能隨著時間流逝，逐漸淡忘「眾人是為了什麼而集結起來」。
當願景變得模糊不清之後，組織成員就會依據各自的解釋來設定目的。於是，組織的方向就變得不一致了。
蒐集創造新事物的願景所需的資訊
只要看得到組織的願景，就能看見目前正要製作之物的願景輪廓。
若要讓願景更加具體明確，就得蒐集接下來要創造的東西的特徵。各位聽過電梯簡報這項手法嗎？電梯簡報原本是一種利用「跟搭乘電梯差不多一樣短的時間」，將自己的想法告訴他人的簡報手法，最近也運用在建構工程師或設計師的團隊，以及統一創造新事物的觀點等方面。
電梯簡報也可獨自進行，但建議向公司的不同成員蒐集意見再加以整理。
不妨利用日常生活中的各種機會。如果公司會定期舉行一對一會議，就可以利用這個機會。假如是在求職階段，也可在參加公司說明會時蒐集資訊。此外，也可以使用溝通工具進行文字對話。
若要強化產品或服務的特徵，建議先公開自己製作的電梯簡報，然後觀察周遭的反應。
以使用者觀點重新檢視願景
如果只用電梯簡報整理產品的特徵，願景的「目標使用者形象」仍舊很抽象。所以，接下來就以使用者觀點重新檢視創新產品的願景吧！
以使用者為中心的創新產品，一般是運用原始人物誌（Proto-persona）這項手法，將目標使用者進一步具象化。人物誌是一種框架，可以幫助製作者在創造產品時對使用者懷抱同理心。
構成原始人物誌的要素，簡單來說有以下四個項目。
1.姓名與畫像
2.這個人的具體屬性與資料
3.具體而言他會說什麼、會想什麼
4.感到什麼樣的需求或痛點（問題）
請根據以電梯簡報整理出來的產品特徵研究這四個項目，設定具體的使用者形象。你也可以拿身邊的人來想像。
設定原始人物誌時重要的是，要一邊想像「願景達成時誰會感到開心」一邊設定。
只要透過原始人物誌重新檢視東西的願景，就能具體知道「想讓什麼樣的人開心」，觀點也比較容易統一。
想將前述的願景與原始人物誌具體化，請一定要鼓起勇氣向公司創辦人、產品或服務的負責人蒐集資訊。若要設定最能反映組織意思的原始人物誌，這是最快的辦法。
如果臨時要訪問高層或負責人有困難，請嘗試訪問之前就參與製作產品或服務的資深成員，或是閱讀可得知組織歷史的資料（例如創辦人的自傳等）。
試著展開小行動吧！
想一想這個東西是要帶給什麼樣的人喜悅
請你看一看自己的周圍，找出具有嶄新特徵的東西並拍下一張相片。然後分析這個嶄新的特徵是為了讓誰獲得什麼樣的喜悅而設計的，並試著用言語表達出來吧。＠
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<本文摘自：《打造最強企業圈粉力：使用者導向×同理心設計×創造新價值》，台灣東販 出版社>
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責任編輯：陳真
