丧失声誉的原因
一九九五年，壳牌石油打算将一座名为布兰特史帕尔（Brent Spar）的钻油平台沉入北大西洋六千呎（约一千八百公尺）深的海底。
但抗议人士断言，这个设备会排放出污染环境的物质。
在电视台转播人员面前，数位绿色和平组织成员划着小船，戏剧性地阻止壳牌石油的大舰将钻油井沉入。数百万消费者开始杯葛壳牌，欧洲更爆发激烈的抗争。
在《金融时报》一九九七年年度最受敬重的欧洲公司的调查中，壳牌石油的排名一落千丈，《金融时报》认为，道德问题是最大的原因。
壳牌的执行长拐弯抹角地说道：“体系里有鬼……那种淡淡的朦胧，让我们在评估发展时犯下看来微小，最后却无比深远的错误。”
这不是壳牌唯一的问题。该公司在一九五○年代中期开始在奈及利亚钻油。这个合营企业的股东主要来自壳牌和奈及利亚国家石油公司（National Nigerian Petroleum Corporation）。
不过，政府贪污情事带给壳牌负面的冲击。种族团体引发的动乱反复造成奈国军事政变及内战。在一九九○年的选举后，总统遭政变罢黜，叛变者拥立沙尼‧阿巴查（Sani Abacha）将军执政。
在阿巴查当政下，诈骗行为层出不穷，《经济学人》（The Economist）归纳道：“这段日子，奈国的主要活动就是侵占公款。”贪污和窃盗让贫者愈贫、坏蛋更富。
在利润节节高升的同时，漏油事件接连发生。在一九八二至九二年间，壳牌在奈及利亚漏出大概有一百六十万加仑的油，接近该公司世界漏油总量的四成。
住在尼日河三角洲（Niger River Delta）畔的欧格尼族（Ogoni），只是奈及利亚三百支种族之一，十年前人数约五十万，只占奈国总人口的一小部分。当石油探测活动使肥沃的土地逐渐枯竭，欧格尼族求援的声音，奈国政府根本不闻不问。
随着漏油造成的污染持续扩散，壳牌却始终不愿确定赔偿金额。原本和平的欧格尼人示威活动，遂转变成抗争，壳牌和奈及利亚政府的冷漠，令他们愈来愈来愤慨。
欧格尼人控诉，壳牌公司并未按照一开始的承诺，为使用欧格尼族的土地提出补偿。欧格尼族觉得他们应该分得利润，不仅因为让出土地，更因为他们的圣地遭到破坏。
拥有知名作家、商人和政治记者身份的肯‧萨洛威瓦（Ken Saro-Wiwa）发起“欧格尼人民的存活行动”（Movement for the Survival of the Ogoni People），反对和壳牌及奈国政府息息相关，并且与日俱增的问题。
这个反对组织引发动乱，导致萨洛威瓦于一九九二年在无罪名的情况下被捕，后来随着抗议日趋激烈才获释。
政府和人民之间的冲突愈演愈烈，壳牌却一声不吭。该公司后来承认曾提供军队武器来维持工厂周遭的秩序，以保护公司资产，不过批评人士指控该公司认可军事政权镇压人民的做法。近二千人在这些冲突中丧生，另有八万人流离失所，很多人遭到强奸、凌虐。
当壳牌公司一年搜括一千零九十八亿的收入时，地方人民看到的却只有凤毛麟角，无论是金钱支付或基础建设发展。
最骇人听闻的事件是：萨洛威瓦在一九九五年遭到处决。第二次被捕后，萨洛威瓦和其他九人，因谋杀四位奈及利亚政府官员的罪名而遭审判──当然是莫须有的指控。
萨洛威瓦并非在传统法院，而是在特别法庭受审，法庭拒绝接受显示清白的证据。当被告被判有罪且判处死刑时，壳牌发表声明表示地主国的政治议题不是公司关注的事情。
尽管壳牌在最后一刻写了封信给奈国政府，但努力也仅止于此。特别法庭继续执行死刑。
世界各地纷纷表达愤怒：国际经济制裁切断了奈及利亚的贸易、一亿美元的世界银行（World Bank）贷款遭到否决、著名报章杂志要求惩处奈及利亚和壳牌。
各界名流呼吁美国油品禁运，美国自然资源保育组织峰峦俱乐部（Sierra Club）更发动大规模的联合抵制活动。
如何重建声誉
布兰特史帕尔钻油平台和奈及利亚的事件，都为这家公司的声誉带来巨大的危机。数年来，这家世界第一大公司都在面对媒体无情的质问及强大的政治压力，如同波帕毒气外泄后的联合碳化公司，和瓦尔岱兹油轮漏油后的艾克森一样。
壳牌采取全面性的策略──利塔公司的态度──来扭转局势。它提出绩效的“硬性”和“软性”层面。变革几乎遍及公司每个角落。
公司常务董事之一的马克‧穆迪史都华（Mark Moody-Stuart）问道，一般公司文化所强调的理性和技能──一般视为有利因素，可不可能变成负债？
他若有所思地说，管理阶层错误地诠释了环保人士和人权主义者对史帕尔钻油平台和奈及利亚事件的反应。
壳牌的第一步听从麦可‧杰克逊（Michael Jackson）一段著名的歌词：“我是从镜子里的那个人开始，我要他改变他的方式……如果你想让世界更好，就看看自己，做出改变。”高阶管理阶层严格地审核壳牌的组织性格。
他们探索灵魂的结果，显露出偏狭的习性，和对待投资人、顾客、非政府组织及社会大众的傲慢。分析和硬事实（hard fact）的地位高过对话和同情。公司里里外外的人都很内向，不敢自由谈论问题和忧虑。
在一场层峰领导人会议中，有人针对壳牌的财务绩效提出一份鞭辟入里的分析，确立公司要进行既深且广的转型。分析中比较了壳牌与竞争对手的财务绩效，显示壳牌的成长率偏低。
总的来说，这犹如当头棒喝。尽管该公司获利丰硕，却未获得卓越的绩效。支持事实的数据宛如浇头冷水，但有助于去除从一开始就不受公司领导人欢迎的傲慢和偏狭。
壳牌革新声誉的第二步，是引进全新的企业愿景。高阶主管制定了一系列似乎是卓越绩效不可或缺的文化变革，包括：
‧采用新的心态释放员工的创意和天分
‧停止偏狭、傲慢和遮掩
‧由外而内的管理
‧在公司内外坦率地沟通
‧维持资讯及营运的透明度
‧以单一责任制取代多头马车@(待续)
摘编自 《企业经营的因果循环：声誉是资本》宝鼎出版股份有限公司 提供
