我们是从“单单打广告，是不足以在瞬息万变的行销世界中脱颖而出的”开始谈起的。
允诺策略把广告承诺转换成允诺对话，消费者能够在他们和公司的互动中体验到，而员工也能够在他们彼此的互动中体验到。
本章的作者最近碰到了无法上网的问题。他打电话给供应商，但却陷入了常见的电话树（telephone tree）恶梦中，电话转给一个又一个，但却没人解决问题。
搞到最后，有个客服人员接过电话，他开始照着稿子念，说他们公司有多重视顾客，也希望提供顾客最好的服务。
然后，他告诉顾客，他应该等个一天左右，看看网路服务会不会自动恢复。顾客骂到没力，主管接过电话，顾客继续骂，最后主管说，她会跟技术人员讨论后再给他回电话。
她或许有想找技术人员，但却找不到人，也无法解决问题，不过，不管怎么说，她并没有回电话。顾客必须再打一次电话，再找别的客服人员。
如此重复下去。我们发现，这样的体验很有象征性。现在的消费者非常厌恶无法和他们沟通的企业。
广告无法漠视这件事情。内部沟通也无法坐视不管。解决办法并不是更多或更好的顾客关系管理。
广告和内部沟通需要和允诺策略（针对员工与顾客之间的和员工与员工之间的沟通）做整合。
这个策略必须十分具体，也必须是行动导向的。理想上，这个策略应该是针对一组具体的允诺对话（用来传达公司所做的核心允诺）来设计的。
这个核心允诺应该和广告承诺做整合。从整合行销的观点来看，和顾客的允诺对话，反映了和传统广告完全不同的接触和接触点，这两者都应该和广告一起整合到行销计划里。
一旦广告策略和允诺策略做好整合，员工接触点就能够让企业来确认，透过广告来传达的品牌承诺是否有效，还能让这个品牌承诺变得更具体。
从整合行销的观点来看，允诺对话也很重要，因为允诺对话很适合客制化，也经常需要客制化。
在允诺对话的流程中（在准备、磋商、执行和致谢等阶段），都需要用更针对个人的方式来对待顾客。
马绍斯和凯德（二○○五年）曾经谈到，为什么这样的客制化，对品牌建立（branding）很重要。
透过这样的接触，用更次区隔（subsegmented）的方式来对待顾客，行销人就能够建立关系品牌（relationship brand）。
行销一个很重要的目标是，品牌带给顾客的体验，要类似于跟人建立关系。因此，允诺策略不仅能够让品牌承诺变得更具体，也能够协助创造与品牌的关系体验（relationship experience）。
我们还要强调另一个结论。诚如我们曾经说过的，允诺策略让消费者体验到广告打的品牌承诺。允诺策略也能够改变消费者对广告的看法。
那些体验过允诺对话接触的消费者，或许会更关注广告。他们很清楚，广告和他们切身体验到的事情有关。
约翰路易斯百货公司的顾客，由于在店里和销售人员进行允诺对话的关系，所以，他们就会更关注他们的广告。
而这些顾客也会跟其他还没成为顾客的人说，他们和别人进行允诺对话的故事，因此，那些还没成为顾客的人，也会注意约翰路易斯百货的广告讯息。
附录
画允诺图（基本图、诊断图、修改图）的指导方针
※基本图
在白纸中央画一个主回路。在白纸中央画十字线，把纸分成四部分。在左上角那四分之一写上“准备”，在右上角那四分之一写上“磋商”，在右下角写上“执行”，在左下角写上“致谢”。
‧ 识别业务活动的主顾客。这个顾客通常是外部的，是花钱的顾客。如果适用的话，就用市场区隔（“富裕阶层”）来识别顾客。
‧ 识别个别主要执行者的角色。通常是业务方面的领导人，负责销售、交付产品或服务的所有关键活动。从这个关键执行者的角度来画图。
‧ 在中间那个回路里面写上关键执行者对顾客做的试探性允诺。理想上，这个允诺应该反映出广告打的品牌承诺。
‧ 把沟通风格（例如：乐于助人的风格）当特色。一般的形式是：“以某种风格，在一段时间内，处理顾客关心的事情。”
‧ 从关键执行者的角度来看，在便条纸记下销售所需的前十到十二个允诺对话。画图的时候，如果你突然想到一个新的允诺对话，那就把图上的另一个允诺对话删除掉。
请注意，有些关键对话还是很含蓄的：暧昧的预期、心照不宣的暗示。必须把这些心照不宣的允诺表达出来，不过，不要把图弄得杂乱无章。
准备阶段：弄清楚是谁或什么事情吸引顾客光顾你的企业。是广告公司做的广告吗？是业务开发人员吗？是销售人员吗？为每一个关键对话画对话回路，最多画三个回路，在回路里面写上允诺。
回路所反映的对话，如果离顾客的实际要求最远，那么，这个回路就应该离中央最远。反映顾客要求的那个回路，就应该离中央最近。
在回路的右边写上执行者，在回路的左边写上外部或内部顾客。如果顾客那边的活动，是不自觉的或是习惯使然，那么，就要把顾客那边留白。同样地，如果允诺是含糊的，就用红笔写上你最准的猜测。
磋商阶段：弄清楚顾客的要求是谁负责回应的，还要决定企业要怎么允诺来达成顾客的要求。
销售人员？销售经理？专业工程师？专案经理？离中央最近的回路，显示的是对顾客所做的允诺。
执行阶段：为了完成工作，需要做哪三个主要允诺（由不同的人做的），这些允诺又是为谁做的？把这三个关键对话的回路画出来。
致谢阶段：把负责问顾客是否满意的执行者找出来。这个对话一开始通常是不被当一回事的。行销调查和客服的对话不算。这个对话和其他对话是怎么连结的？
※诊断图
有些诊断判断已经反映在基本图里：红色的允诺表示含糊和不包括在内的顾客。检视除了主回路之外的十二个回路，每一个都要好好检视。
还要弄清楚要求是否清楚，允诺是否清楚，工作完成的报告是否清楚，顾客是否有表达感激之情。
在对话阶段比较不清楚的地方画红线，在对话阶段比较清楚的地方画黑线。要小心，有的阶段（像是磋商和致谢阶段），是缺少对话的。（年度审查通常不算是对达成特定要求的致谢。）
接着，诊断允诺是否一致。要考虑以下的事情：
准备阶段：这些允诺对话加起来，是否能够探索顾客在提出要求的背后所关心的事情？改变中央那个回路的对话风格，来配合倾听顾客的风格。
磋商阶段：各种不同的允诺对话加起来，是否能够让顾客和执行者一起脑力激荡出最好的解决方案？如果不能，那么，中央回路里的允诺就是交付简单的产品或服务，而不是解决方案、宝贵的体验或是强烈的品牌承诺。
执行阶段：允诺对话加起来，是否能够和顾客保持联络、提供更新、了解变化？如果不能，就把中央的允诺修改为说产品或服务是标准的。
致谢阶段：允诺对话加起来，是否能够把顾客奉为上宾？如果不能，那么，中央回路的风格就必须是正式的、官僚的或是冷淡的。
※修改图
‧ 一般来说，修改是源自于检视核心允诺，并且拿核心允诺和品牌承诺来做比较。
事实上，大多数的领导人都很希望，他们的企业能够增添更高的价值。写上新的中央允诺，这个允诺必须和中央的品牌承诺一致。
‧ 对环绕核心允诺的十二个允诺，做适度的调整，这样一来，这些允诺才能配合核心允诺和阶段目标：
确保准备阶段提出了明确的要求、磋商阶段是双赢的、执行阶段对变化是积极反应的、致谢阶段有主要的执行者或真正的代表来倾听顾客说话。
‧ 必要时，更改执行者。
‧ 把关键执行者变成可能的外部顾客的替身，借此来创造更紧密连结的允诺对话。
本章作者为查尔斯‧史宾诺莎（Charles Spinosa）、大卫‧勒‧布洛克奇（David Le Brocquy）与巴比‧凯德（Bobby J. Calder）@(本文结束)
摘编自 《超媒体时代成功赢得人心的行销策略》 商周出版社 提供
