我在日本「執行力」最強的公司所學到的事
提到UNIQLO，大家對它的印象是什麼？
是一家重視效率、藉由大量生產來降低成本的平價時尚企業，還是其知名的經營者柳井正精準犀利的經營手腕？
當UNIQLO在二○○六年的業績戲劇性地轉虧為盈時，柳井先生長期以來的經營策略受到極大的關注。
然而，到目前為止還是鮮少人注意到該公司員工的工作方法，以及在職場上實際執行的管理方式。
即使面對長期的不景氣，絲毫未影響到UNIQLO的經營，而這一切全都歸功於公司背後每一名員工紮實的「執行力」。
UNIQLO最強的「團隊吸引力法則」
二○○三年，搖粒絨（fleece）產品不再熱賣，UNIQLO面臨上市以來第一次業績與獲利大幅度衰退。
當時，我正好離開外資企業到UNIQLO任職，部門同事僅處理自己的業務就忙到不可開交，完全沒有餘力做其他事，個個身心俱疲。
當時為了讓公司轉虧為盈，必須進行工程浩大的企業改造，柳井先生對我說：「請徹底改變這家公司吧。」
這就是我最初被賦予的任務。
然而，儘管說要改造，公司上上下下每個人都抱著一堆業務，每天忙到身體快吃不消了，誰也不希望再增加業務。
再加上沒有經費、沒有人力、沒有時間等三重障礙下，對於一個剛到任的三十幾歲女性主管而言，沒有人表示支持。
到了這種地步，一般人應該會死心吧。
這時候，我卻察覺了UNIQLO獨特的DNA。
那就是柳井先生經常對員工說的：「以團隊來工作。」
簡言之，為了完成一項重大成果，必須全體總動員，相互協助並共同參與，全力執行。
不能抱著「與我無關，這是其他部門的事」的心態，而是跨部門以專案形式集合人力，橫向連結各個單位一起執行。
即使沒有幫手，什麼都不會也能拿出成果的理由
我受到這種工作模式的啟發，想出一種運用周遭人力的「強項」，藉由團隊達成目標的「同心圓工作術」。
即使一開始沒有人支持，只要一點一滴慢慢地找到幫手，就像滾雪球似地，有愈來愈多相關人力加入，靠著大家自主性地推動，自然就能產生巨大的成果。
我用這個想法，一個人開始推行「多樣性計畫」（Diversity Project）。也因為這個計畫，才有後來超級暢銷商品「HEATTECH」、「BRA TOP」的誕生，並成為帶動業績由黑翻紅的火車頭。
這個計畫讓公司了解，必須從女性觀點來開發當時最弱的女性產品，這樣才有機會與GAP、H&M、ZARA等世界知名品牌分庭抗禮，為UNIQLO轉型成多元化跨國企業打下基礎。
Diversity，意即多樣性。旨在捨棄日本企業獨有的單一文化觀念，不分種族、性別、道德、價值觀，因應市場需求引進各種人才，藉此來提高企業潛力。
你可能不相信，過去的UNIQLO是一個以男性為主的公司，有決定權的主管、MD（行銷總監）及開發團隊清一色都是男性。
一群男人在那邊認真討論關於「女性內衣」的話題，很難想像他們在開發商品時，能夠理解女性消費者的需求。
UNIQLO由山形縣的一家男性服飾店起家，當初主要以開發男女皆可的中性服飾，在日本全國各地進行大規模展店。
除了搖粒絨（fleece）產品大暢銷之外，當時女性消費者對於UNIQLO服飾的印象大多停留在「不和朋友見面時穿著的便宜居家服」，這已是不爭的事實。
由於公司在中性服飾這一塊創造佳績，因此公司內部對於專為女性需求的商品開發有極大的意見，就連柳井先生也不例外。
在這樣的環境下，最後全公司集體動員參與，成立專案，繼而開發出「HEATTECH」、「BRA TOP」等暢銷商品，全是「同心圓工作術」帶來的偉大成果。
如今，UNIQLO的商品受到所有年齡層的女性顧客歡迎，也建立了其品牌的穩固地位。
而我們甚至可以說，拜「同心圓工作術」之賜，UNIQLO大幅改變策略，成功開發了女性商品。
作為「核心管理職」動員周遭人力
「同心圓工作術」與傳授如何領導團隊或執行管理專案稍有不同。
它並不是單純提供你如何有效指導成員或讓他們聽命行事的方法。
最主要在於，如前所述，我在完全沒有幫手、什麼都不會的情況下親自實踐之後，發揮了從部屬到上司甚至到社長全體總動員的巨大成效。
因此，如何讓周遭人參與、自動自發地工作才是重點。
然而自身已忙到不可開交，其他人的業務也自顧不暇。
在這種情況下，到底該怎麼做才能激發員工的工作意願呢？
本書將提供讀者詳盡的方法。只是，這裡有個前提，身為主管必須有所認知──自己不是中間管理職，而是「核心管理職」。
你並不是上司和下屬之間的夾心餅乾，而是要成為圓的核心，全方位與人們接觸，如同滾雪球般讓愈來愈多人成為你的夥伴，並且善用他們的能力。
你並不是單純的協調者，而且借用周圍的力量完成自己無法獨力完成的工作。
成為「核心」並非一定要位居要職。
不僅是主管，即使普通員工也能實踐這個工作術。@(待續)
摘編自 《讓人人都挺你的「同心圓工作術」：UNIQLO創造日本第一的團隊吸引力法則》本事文化股分有限公司 提供
