我在日本“执行力”最强的公司所学到的事
提到UNIQLO，大家对它的印象是什么？
是一家重视效率、藉由大量生产来降低成本的平价时尚企业，还是其知名的经营者柳井正精准犀利的经营手腕？
当UNIQLO在二○○六年的业绩戏剧性地转亏为盈时，柳井先生长期以来的经营策略受到极大的关注。
然而，到目前为止还是鲜少人注意到该公司员工的工作方法，以及在职场上实际执行的管理方式。
即使面对长期的不景气，丝毫未影响到UNIQLO的经营，而这一切全都归功于公司背后每一名员工扎实的“执行力”。
UNIQLO最强的“团队吸引力法则”
二○○三年，摇粒绒（fleece）产品不再热卖，UNIQLO面临上市以来第一次业绩与获利大幅度衰退。
当时，我正好离开外资企业到UNIQLO任职，部门同事仅处理自己的业务就忙到不可开交，完全没有余力做其他事，个个身心俱疲。
当时为了让公司转亏为盈，必须进行工程浩大的企业改造，柳井先生对我说：“请彻底改变这家公司吧。”
这就是我最初被赋予的任务。
然而，尽管说要改造，公司上上下下每个人都抱着一堆业务，每天忙到身体快吃不消了，谁也不希望再增加业务。
再加上没有经费、没有人力、没有时间等三重障碍下，对于一个刚到任的三十几岁女性主管而言，没有人表示支持。
到了这种地步，一般人应该会死心吧。
这时候，我却察觉了UNIQLO独特的DNA。
那就是柳井先生经常对员工说的：“以团队来工作。”
简言之，为了完成一项重大成果，必须全体总动员，相互协助并共同参与，全力执行。
不能抱着“与我无关，这是其他部门的事”的心态，而是跨部门以专案形式集合人力，横向连结各个单位一起执行。
即使没有帮手，什么都不会也能拿出成果的理由
我受到这种工作模式的启发，想出一种运用周遭人力的“强项”，藉由团队达成目标的“同心圆工作术”。
即使一开始没有人支持，只要一点一滴慢慢地找到帮手，就像滚雪球似地，有愈来愈多相关人力加入，靠着大家自主性地推动，自然就能产生巨大的成果。
我用这个想法，一个人开始推行“多样性计划”（Diversity Project）。也因为这个计划，才有后来超级畅销商品“HEATTECH”、“BRA TOP”的诞生，并成为带动业绩由黑翻红的火车头。
这个计划让公司了解，必须从女性观点来开发当时最弱的女性产品，这样才有机会与GAP、H&M、ZARA等世界知名品牌分庭抗礼，为UNIQLO转型成多元化跨国企业打下基础。
Diversity，意即多样性。旨在舍弃日本企业独有的单一文化观念，不分种族、性别、道德、价值观，因应市场需求引进各种人才，借此来提高企业潜力。
你可能不相信，过去的UNIQLO是一个以男性为主的公司，有决定权的主管、MD（行销总监）及开发团队清一色都是男性。
一群男人在那边认真讨论关于“女性内衣”的话题，很难想像他们在开发商品时，能够理解女性消费者的需求。
UNIQLO由山形县的一家男性服饰店起家，当初主要以开发男女皆可的中性服饰，在日本全国各地进行大规模展店。
除了摇粒绒（fleece）产品大畅销之外，当时女性消费者对于UNIQLO服饰的印象大多停留在“不和朋友见面时穿着的便宜居家服”，这已是不争的事实。
由于公司在中性服饰这一块创造佳绩，因此公司内部对于专为女性需求的商品开发有极大的意见，就连柳井先生也不例外。
在这样的环境下，最后全公司集体动员参与，成立专案，继而开发出“HEATTECH”、“BRA TOP”等畅销商品，全是“同心圆工作术”带来的伟大成果。
如今，UNIQLO的商品受到所有年龄层的女性顾客欢迎，也建立了其品牌的稳固地位。
而我们甚至可以说，拜“同心圆工作术”之赐，UNIQLO大幅改变策略，成功开发了女性商品。
作为“核心管理职”动员周遭人力
“同心圆工作术”与传授如何领导团队或执行管理专案稍有不同。
它并不是单纯提供你如何有效指导成员或让他们听命行事的方法。
最主要在于，如前所述，我在完全没有帮手、什么都不会的情况下亲自实践之后，发挥了从部属到上司甚至到社长全体总动员的巨大成效。
因此，如何让周遭人参与、自动自发地工作才是重点。
然而自身已忙到不可开交，其他人的业务也自顾不暇。
在这种情况下，到底该怎么做才能激发员工的工作意愿呢？
本书将提供读者详尽的方法。只是，这里有个前提，身为主管必须有所认知──自己不是中间管理职，而是“核心管理职”。
你并不是上司和下属之间的夹心饼干，而是要成为圆的核心，全方位与人们接触，如同滚雪球般让愈来愈多人成为你的伙伴，并且善用他们的能力。
你并不是单纯的协调者，而且借用周围的力量完成自己无法独力完成的工作。
成为“核心”并非一定要位居要职。
不仅是主管，即使普通员工也能实践这个工作术。@(待续)
摘编自 《让人人都挺你的“同心圆工作术”：UNIQLO创造日本第一的团队吸引力法则》本事文化股分有限公司 提供
