小團體，大成就
很快地，貝塞爾成為世界一流社會科學家的夏令營，就跟因特拉肯（Interlaken，譯注：瑞士的觀光山城）每年都會吸引無數的年輕天才音樂家一樣。
團體的核心骨幹幾乎年年都來報到，其中包括了德州大學的艾迪與查爾斯．希雪爾（Edie and Charles Seashore）與R.R.．布萊克（R. R. Blake），以及《強迫說服》的作者艾德．史因（Ed Schein），他們有關團體內部的研究，堪稱世界一流。
這本書是心理學的經典，描述一九五○年代，美國戰俘如何被中國人監禁以及洗腦的過程。
每年都有參與者從德國、義大利、法國與荷比盧三國趕來，塔夫史塔克研究所也偶爾有人共襄盛舉。
貝塞爾吸引了許多好奇的門外漢與別樹一幟的思想家，他們的點子或許有些怪誕，但總能夠激發出更多的想像。
約翰與蕎依絲．威爾（John and Joyce Weir），就是其中出類拔萃的兩位，他們有時甚至會讓參與者重新模擬自己出生時的情景。
在貝塞爾，我們不帶團的空檔，多半在討論小組的狀況，有點像是參與了一堂絕佳的研討課，而且別無分號。
一九五六年，我跟賀伯．雪帕德接續在《人際關係》（Human Relations，社會心理學界最具份量的學術期刊）上發表了兩篇討論團體的論文。
由我擔任第一作者的那一篇，描述了團體中權威與開放的消長。T小組的經驗永遠具有某種轉換能力。
參與者至少會跟某些同伴，發展出兄弟姊妹般的親密關係。有的人甚至會回報說：他們形成了精神上的群體。
擔任小組領導的我，在貝塞爾學習到了大量有關團體動力與人類行為的知識。不過，最重要的還是我學會了傾聽，傾聽每一言、每一語中的真正意義。
傾聽是一門藝術，要求你把自我暫且收起來，讓你自己百分之百地順從他人。作為一個傾聽者，你必須停止操弄，只能隨侍在側處理訊息。
如果你聽得夠仔細，不管他人用什麼字眼，你都可以穿透進去瞭解對方的心意。
就是因為你更體貼他人、更尊重他人的感受，使得你變得更具有同情心；在領導統御中，這是一個經常被低估卻其實極其關鍵的技巧。
觀察當時在貝塞爾留下的照片，你可以看到參與者如何在房間的牆壁上進行互動：他們使用白板或者貼上白紙，讓訓練者用不同的速寫符號（圈圈、箭頭與關鍵字）紀錄小組的互動行為。
當小組逐漸整合，朝既定的目標出發，你會感覺到人類的行為在你眼前進化。他們有的時候會組成派別、自行配對，聯盟會變形或者瓦解。
不論T小組的組成時間是長是短，幾乎每個小組都發展出強大的情緒動力。時間一久，我開始瞭解每個T小組都會歷經兩幕主要大戲。
每一幕又包含了若干可以預期的次階段。第一幕跟權力移轉以及團體控制有關，在這個權力秀中，又能分出若干次階段。
第一個是「倚賴」。身為領導的我，經常會講這樣一段開場白：「我們在這裡學習團體動力。
透過自我探索、觀察團體在特定時間裡的發展過程，來達到學習的目的。」之後，我就保持沉默。我沉默得越久，參與者就會越焦躁。
他們比較習慣有議程、有確定的工作與結構，少了這些學習的要素，他們會覺得茫然。「你行行好，跟我們講一下到底要幹什麼好嗎？」
總有人會開口請求，我就再解釋一次，我們希望小組的成員能自行運作，在這過程中識破團體動力與自我潛力的奧秘。
第二個階段可以稱作是「反倚賴」，團體成員開始憤怒或退縮。「這樣我們怎麼可能會學到什麼東西？」有人問。有的人認定我什麼都不會講了，過來跟我打商量，想要說服我。
耐心差些的就直接開罵：「你知道為了這堂課，我們花了多少錢嗎？」碰到這種場面，我會說：「不管我說什麼，都沒法幫你達成目的。我建議你自己想想，怎麼自力完成你們的計畫。」在極少的時候，狀況會失控，這時我會起身離開教室。
「你要去哪裡？」一定有人會這麼叫。「去我房間啊。」我答道。「問題解決之後，請找個人來跟我說。」
每一個組都會派人來找我，無一例外。組裡會有幾個人挺身而出，開始領導其他的組員。每個小組成員也總能想出辦法，發現小組運作的動力。這是權力序幕的最後一個階段，「相互倚賴」。
在第二幕裡也有三個階段，處理重點是親密關係與開放態度。在小組處理完權力關係之後，第二幕緊接上場。
第一個階段我們稱之為「人為的人際關係」，每個人都希望與人為善。
但是這種關係通常無法維持很久；在「反人際關係」的階段中，組員不忌諱表達自己的憤怒，組成不同的派別；第二幕的最後一個階段稱為「共識達成」——小組裡的每個人都恢復正常面貌，平穩互動。
貝塞爾的名氣越發響亮了，T小組的訓練也的確是派得上用場，一個例子可以說明我們取得的成果。
國家訓練實驗室裡的十來位成員，包括了我跟哈佛的克里斯．阿爾吉利斯（Chris Argyris），在詹森政府時期都曾應邀前往國務院進行T小組訓練。
當時的國務卿是迪恩．魯斯克（Dean Rusk），非常憂慮國務院會被邊緣化。由於深陷越戰泥沼，美國的前景看來危機重重，但在決策過程中國務院卻鮮少參與。
魯斯克希望國務院的互動能更緊密，功能更強化。這也難怪了，克里斯跟我看到了絕大多數的國務院員工都是那樣的孤立，不管階級高低，溝通都少得可憐，而且幾乎都是由上強壓下來，下情無法上達，也沒有什麼橫向聯繫。
溝通不良的原因是因為在國務院的文化中，「坦誠」幾乎就等於「叛國」。只要避得開，幾乎沒有任何人會多說一句話。
我們待在霧谷（Foggy Bottom，譯注：國務院所在地）的時候，好幾次都有人告訴我們，在國務院裡上班一定要謹守以下的三個原則：(1)別把實情和盤托出；(2)千萬不要說謊；(3)千萬不要錯過任何一個上廁所的機會。
克里斯跟我做的第一件事情，就是盡可能地擴大組成範圍，從國務院的不同階級、不同的專業領域（從情報部門、行政部門，再到政策部門）挑選十二到十五位的小組成員。
這些小組成員（幾乎都是男性）多半來自常春藤盟校，個個頂尖聰明。我想他們參與的意願這麼高，部分的原因是我們跟他們站在相同的知性層次上，他們也很尊重我們的學術地位。
我相信我們多少促成了這個組織的進步，但我始終不確定，即便到了今天，國務院內部的溝通好像還是個問題。
在柯林．鮑威爾擔任喬治．W．布希政府國務卿的時候，我曾經告訴他我在領導學上，學到最重要的一課。
國家藝術獎章的頒獎典禮在甘迺迪中心舉行之前，國務院為得主舉辦了一個致敬派對，我在這個場合裡碰到了他。
由於我們倆曾經都是巡迴演講的成員，所以我對他有一定的認識，也非常敬重他的為人。
我先恭喜他榮升新職，然後跟他說：「你一定要設法在白宮西廂找一間辦公室，這是確認你進入決策圈的好方法。」很少人注意到，鄰近性是很重要的。
不管你是什麼階級，在總統辦公室隔壁上班，就保證你更能掌握總統的動態，對於他的決策擁有更大的影響力。
一般閣員只在總統座車上跟他討論二十分鐘，怎麼可能比得上就在身邊的人？每天都見到的人，自然而然會有一種信任感。
這個道理，無論是在白宮、家庭還是學生宿舍，都是行得通的。還記得里昂．法斯汀傑的研究發現嗎？每天見得到最多人的人，經常就是人緣最好的人。
如果鮑威爾將軍總是在白宮出現，那麼總統在決定對伊拉克發動戰爭的時候，難道不會徵詢他的意見嗎？不大可能吧？鄰近性代表一種管道，通往權力的管道。想在決策桌上給自己找個位子，你總得先踏進屋子吧。
我想國家訓練實驗室能成功數十年有兩個原因。T小組讓人坦誠以對，卻不至於太過殘酷，儘管貝塞爾感覺起來有幾分《蒼蠅王》的味道，卻不像在伊莎蘭那樣經常引起參與者的對立；加上貝塞爾的成員大體上而言是嚴肅的學者，有的時候使用的策略還有點書呆子氣，甚至有的小組領導會要求每個參與者好好端詳手裡的檸檬，然後把手上的檸檬扔出去，再請參與者把自己的檸檬找回來。這其實是一種訓練專注的技巧，跟訓練剛接觸藝術者的方式差不多。
我在一九五○、六○年代多次前往貝塞爾。我經常懷疑這個地方為什麼沒有變得更有名？我跟許多同領域的學者提到這個地方，他們甚至沒有聽說過。
我總是覺得很奇怪，對很多人來說，T小組是用來激發團體意識、促進變遷的優良工具。
T小組成為公司在內部建立團隊最受歡迎的機制，尤其在西歐與印度格外風行；反倒在美國，我以為T小組會引發大家對於組織動力的廣泛想像，結果並沒有。
有一個例子可以很清楚地說明我的觀察。有一天晚上，我在畢肯丘的家裡播放《自我的探索旅程》（Journey into Self），招待劍橋四十名學術菁英觀賞。
這部電影獲得一九六九年奧斯卡最佳紀錄片，記錄了卡爾．羅傑斯的T小組，或者是他稱為「接觸團體」的互動歷程。
我邀請了城裡最負盛名的社會科學家，包括哈佛的社會學家大衛．李斯曼。很訝異也很開心地發現，他們居然全都接受我的邀請。
這部片子綜合了卡爾位於拉荷亞（譯注：在加州）西方行為科學研究中心的好幾個個案，就跟阿比．馬斯洛的第三條路一樣，卡爾的人文心理學也源自於惠特曼的個人主義，共享了「自我之歌」的勝利喜悅。
自我探索（無論是跟著小組還是獨自一個人）很快地就成為全國的風潮。批評者的言詞毒辣，甚至形容這種心路歷程是「自戀」的行徑；在劍橋，所謂的「自我探索」多半是在心理學家的躺椅上上演的。
看著銀幕，我不禁想起過去，更想讓在場的賓客能夠親眼見證團體造就的自我解放效果。
我還希望這部片子能粉碎他們的偏見，對這種創新有效的行為科學方法有全新的觀點。但事情的發展不如人意，分享變成了一場小小的災難。
隨著劇情的開展，來賓不滿的情緒雖然沒有明說，但是可以清楚地感受到。最糟糕的一幕是：卡爾伸開雙臂，抱住一個痛哭流涕的婦人，她因為深入自己的內心深處而情不自禁，雪上加霜的是，卡爾不斷撫拍她，像在安慰一個受傷的孩子。
卡爾代表的是典型的加州臨床風格，比起相對保守的東部心理學家，更喜歡採用具有干涉性的方法。在劍橋，偶爾也有人在分析的過程中失聲痛哭，但很少人會去擁抱他。
我的客人倒也沒有驚懼到喘不過氣來，或者跳起來對著銀幕揮拳抗議，只是我覺得適得其反的是：這部片子讓大家看到了克勞帝．克魯孔最深沉的恐懼，留下最深刻的印象反倒是發生在T小組中沒什麼意義的激烈情緒反應。
「謝謝你，華倫。」每個人在離開的時候都很客氣，只是眼神的交會好像比平常少了許多。@(本文結束)
摘編自 《驚喜的年代，華倫班尼斯回憶錄：我走過的領導路》 臉譜出版社 提供
