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不想換工作?你可以嘗試塑造想要的工作

文: 米凱•蒙戈/譯者: 彭小芬

對員工來說,工作塑造往往能更投入工作,改善職場滿意度甚至情感上的幸福。示意圖。(圖/photos.com)
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真的有必要做出徹底改變,才能改善工作體驗嗎?換老闆、自己當老闆、兼職、多職……。可是,解決之道往往是從更微小的改善開始。

一般來說,員工很難跳脫自身角色(界定自己的工作內容),好去解決干擾工作的問題,以及推動組織順暢運作。

不過,當員工發現自己在組織架構內角色不明確,導至誤解或不協調發生,員工可能會去和上司討論,一起重新界定自己的角色。或是他觀察到一些效率不彰之處,於是在組織內提出改善建議。

如果他能從這些調整中獲得個人利益,他們會將團隊活動順暢運作列為首要目標。

也有人會採取與上述不同的其他做法,把目標放在改善工作時的幸福,而且這麼做往往無須讓管理階層知道與同意。最近十幾年來,有一些相關案例的記錄,研究者稱之為「工作塑造」(job crafting)。

 塑造想要的工作

塑造的首要目標是在工作中找到更多意義、樂趣和動機。(Fotolia)

有兩個不同的研究團隊各自發展出「塑造」的方法。第一種方法於2001 年首度提出,由紐約大學的艾美.瑞斯尼斯基與密西根大學的珍.杜頓(Jane Dutton)研究。

她們認為,塑造的首要目標是在工作中找到更多意義、樂趣和動機,才能更妥善回應控制、自尊,以及與他人連結等基本需求。

這種塑造包含三種形式:「工作框架塑造」(改變不同工作項目分配到的時間、注意力和精力)、「關係塑造」(增加、強化、改變職場人際關係),以及「認知塑造」(調整對工作的看法)。

第二種方法稱為JD-R 模式(Job Demands-Resources,工作需求-資源),鼓勵工作者採取主動,使工作要求能符合個人資源以及職位資源,避免精力被耗盡,提升工作投入程度。按照這套2007 年由紐西蘭研究者阿諾.貝克(Arnold Bakker)與伊凡潔莉亞.德莫魯提(Evangelia Demerouti)發展出來的模式,工作塑造包含三種明顯形式:尋求工作的新資源、尋求挑戰,以及減少有害的工作要求。

這兩種塑造的差別在於追求的目標:前者將「增加工作意義」列為首要目標;後者優先追求工作時「維持高水準的精力與動機」。

兩者的另一項差異,就是工作塑造採取的行動頻率。第一種WD(瑞斯尼斯基和杜頓的簡稱)的方法是屬於結構性的,採取行動的頻率很低。有一項研究觀察到,員工平均每年採取行動1.5 次。而JD-R 模式跟工作負擔有關,幾乎每天都會採取一些行動。

所以,希望改變工作體驗的人可以從三個層次介入:

(1)藉由換雇主、換職位、換工作地點(變成在家工作)或調整每週工時(變成兼職),使工作徹底的改變;

(2)從內部進行結構性調整;

(3)每天從小處著手以造成影響。

因此,徹底改變只是工作者採取行動的冰山一角。

職位資源

shutterstock,人際關係
同事的支援,管理者的回饋,能讓工作更有成就感。(圖/Shutterstock)

工作塑造的第二種模式,JD-R 模式,是以「職位資源」為中心概念而建立。職位資源意指能回應工作要求的各項特質,有些是直接的(能做或能投入工作),有些是間接的(增進幸福與投入程度),甚至非常間接(逐漸增加心理資源)。

職位資源可能位於工作者與公司的關係層次(薪水、職位保障、職涯發展機會),人與人的關係層次(同事的支援、管理者的回饋),工作組織層次(參與決策、工作者在組織架構內的角色定位清楚),或來自執行工作的本質(項目的多樣性、強烈認同感、自主性……)。

認識自己的心理資源很重要,了解職位的資源也很有用,這樣才能為自己的工作、職涯和幸福謀取最大利益。

良好的心態

經理
主動承擔更多工作與責任能給自己帶來更多工作上的改變。(Shutterstock)

某些工作特質有利於練習工作塑造:管理階層賦予工作者自主性,以善意的態度看待這類個人主動行為,以及工作者的份內工作有互相依賴的特質。一個人的工作與同事重疊的部分越多,就越不容易靠一己之力去調整所執行的工作內容。要注意的是工作上的自主性具有雙重角色:不但是工作資源,也讓工作塑造變得更容易。

工作者的個人特質會影響投入工作塑造的意願。當自我效能和自尊越強或掌控感越強,就越有勇氣嘗試這種低調的改變。另外,也跟工作者能做到哪一類的工作塑造也有關係。

非常渴求經驗與個人發展,或受到職位本身特質所激勵的人,比其他人更容易提出想執行的新工作項目要求。反之,習慣追求安全、熟練,或眼中只有外在獎勵的人,傾向逃避工作上的新要求。

投入工作塑造的一項先決條件,就是充份認識自己:認識自己的工作動機、力量(能力、素質……),以及個人品味。並且抱持有助益的心態:認為憑一己之力改變工作是有可能、受到認同(心態上而且上司知道了也會接受)、確定是自己想要的,且會帶來進步的效應。畢竟,管理階層不會認同粗暴態度,以及和員工在企業中角色不相符的改革。

工作塑造的優點

工作塑造的做法歷經15 年的研究後,學者可以清楚指出這些做法對付諸實踐的員工,以及為所屬組織帶來哪些效應。

對員工來說,工作塑造往往能更投入工作,改善職場滿意度甚至情感上的幸福。面對困境時的韌性,以及來自同事的評價也有改善。在某間企業推行工作塑造的意識練習兩個月後,相關員工的自我效能感和情感上的幸福都有獲得改善。

對企業而言,在員工進行工作塑造帶來的正面效應中,特別值得高興的是員工對工作和組織的投入,以及比較容易留住員工。

工作塑造改善了工作的體驗和表現,有助於發展個人資源和職位資源,而加入這些資源又能改善員工未來的工作體驗和表現。由此看來,工作塑造在工作的正向循環中占有重要地位。

實際動手塑造自己的工作

藉由實地研究,結構性(WD)的工作塑造,有相當清楚的具體做法,參考如下。

為了「塑造工作框架」(改變不同工作項目分配到的時間、注意力和精力),你可以:

  • 在工作時間表上新增一些令人心滿意足的項目(有意義、有刺激性、做起來愉快);
  • 在目前令人滿意的工作項目上投注更多資源;
  • 重新界定與重新組織某些工作,以便增加好感,例如把一些以前會分別執行的工作結合在一起(在實習生面前打電話連絡客戶,藉機達成間接訓練)。

為了「塑造關係」(增加與強化職場人際關係),你可以:

  • 建立工作上的新關係(組織同樂活動,參加別人舉辦的活動,協助新人);
  • 重新界定現有的關係(跳脫純功能性架構、協助一名同事);
  • 增加愉快的互動頻率(尋求並提出一些能跟友善的同事共同進行的計畫)。

為了「塑造認知」(改變對工作的看法),你可以:

  • 增加新觀點:思考工作對自己、同事、客戶、組織或廣義的社會有什麼用處;
  • 擴大自己的看法:從整體角度,而非就個別項目來思考工作;
  • 聚焦:乾脆只把注意力集中在工作中最有意義的部分。

在工作塑造的研究當中,有非常多具體案例。例如,一位維修工人主動協助年輕同事學習這項職業的技能(塑造工作框架)。管理階層注意到他在這個項目上表現出色,於是正式指派他負責訓練新人。另一個案例,是醫院清潔人員自發性增加跟病人互動(塑造關係),同時設法協調他們和護理人員的工作時段(塑造工作框架),使他們覺得自己從事有深度工作,而且屬於服務的一環。

值得注意的是,在這些研究中,有許多組織重整的案例,跟取得或指導工作能力方面有關。發展與傳遞才華或知識,是可令人感到工作意義的重要工具,無論工作者位於什麼階級。

最早提出結構性工作塑造的理論家發展出「工作塑造練習」,可以作為塑造工作的方法。方法是一開始先畫出職務示意圖,拆解每一個工作項目,並依據每個項目需要的時間、精力與注意力來排列順序。因此,最初的示意圖包含三種層次的工作項目,以大小不同的三個區塊來表示。

第二個階段是根據個人動機、力量與熱情,建立他所渴望的職務示意圖,亦即他本來就會認同的職務示意圖。將有待執行的工作項目跟自己的動力相比較後,工作者就可以重建新區塊,使安排更能突顯工作意義。

工作塑造的觀念架構與相關練習是一種多用途的工具,不但使工作者為自己的工作帶來新意義,也可以用來塑造私生活與職業生活。根據腦中的目標,「塑造工作框架」可以採取規律投入的形式(納入一項運動課程、每週跟朋友進行的活動)。「塑造關係」可以安排跟同事共同進行一項計畫,向同事或上司解釋自己的個人時間限制,或反過來向親近的人解釋職務上的限制來改善。

最後,「塑造認知」可以思考如何在不同的生活領域中,設定個人目標,做出最理想的時間分配,並且每週為工作、家人、朋友、運動等活動安排時間。工作塑造不僅是跟組織有關,更是跟想像力有關!@

<本文摘錄自你的工作該耍廢, 還是值得拚?格致文化出版社>

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責任編輯:孟鳳

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2019-07-31 3:00 PM
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