成功新企業的創始者經常是外行人，因為是外行，所以可以沒有包袱，Microsoft的比爾‧蓋茲，蘋果電腦的史蒂夫，都是電腦界的新手，也是內行人所說的Outsider，Starbucks的霍華德‧舒爾茨（Howard Schultz），Amazon網路書店的貝諾斯（Bezos）這些人也同樣是該行業的新手。
這些被批評為新手的外行人，卻常常打敗內行人，他們以突破內行人的經營思考框架，創造了一個創新的事業模式。
一個創新的領導者，需要渴望去做一些新事情，並且鼓勵員工去嚐試新的事物，但在一個老化的組織裡卻是「多一事不如少一事」，雖然高層菁英們也會經常說，我們需要創新、進步或勇於嚐試，但這大多隻止於「說說」或「演講」而已，我們鮮少看到一個組織對於一個不敢勇於冒險嚐試的員工給予懲罰，反而是那些被高升的主管，卻經常是規規矩矩不敢冒險、不犯錯者。
創新者和傳統領導者最大的不同是，他鼓勵員工和屬下多去外面看，放寬視野，不只是待在你的辦公室看著桌子上的Paper而已。
──David Kelley，IDEO設計顧問公司及Stanford D. school創辦者
如果員工就是老闆？
員工的定義是什麼？是一個人員在公司裡上班，老闆支付工作報酬的對象，這個對象就稱作員工。假如是如此，那麼員工是仰賴老闆的，老闆沒賺錢，員工就沒薪水。因此，老闆和員工之間是僱傭關係？合作關係？還是員工是賺錢給老闆的工具？
但是Why？為什麼我們不可以有一個反向的思考？為什麼員工不能也是老闆？Why？為什麼不是員工領導老闆？Why？為什麼不是員工分紅給老闆？
如果員工在公司裡，藉著這個大舞台，可以表演、可以發揮、可以賺錢，那麼員工就不是員工，而是一個單位裡的老闆，那麼分店的店長就是一個小老闆，幾千家店的店經理或督導就是大包商，而店長就是小包商。
如果每個人都是獨立單位裡的老闆，那麼盈虧就要自己負責，生意不好，你要自己想方法，有困難你們自己要想辦法，自己要學習，要創新突破。但是實際上在很多企業裡，尤其是大企業、大工廠裡，除了董事長、總經理或高階主管之外，其餘的員工只是依照上級的命令行事，或照標準操作手冊工作的「作業員」。
說好聽是「作業員」，難聽的話是一顆「螺絲釘」而已，這些「螺絲釘」每天根本不用帶頭腦或靈魂上班，只需帶著體力和雙手就可以了。因為他們只是分工合作體系中，一個類似機器的角色。
一切作業都按照標準手冊，你工作的表現是以「誤差率」來衡量。福特汽車公司是首先利用標准生產線作業的工廠，這種自動化、標準化的生產使得汽車製造更快、更標準化，但是也使得「員工」成為有生命的機械人。他們每天來公司上班，把車子停在停車場，也讓自己的腦筋停在停車場（Left the Brain in the Parking Lot）。
大恐龍組織體系
一個大企業就如一只大恐龍一樣，所有的決策、作業手冊全部在總公司的大腦裡運作，恐龍身體的每一部份都要聽從大腦的指揮，這樣的現象不僅在製造業，如汽車業、電器、機械、電腦、面板等，服務連鎖企業也是如此，就以速食或咖啡連鎖業為例，新產品的開發和企劃在總部進行，標準作業流程的製作與修改在總部進行，年度促銷、廣告活動在總部企劃，品牌管理與規則也是在總部進行……每一個分店的店經理，正是這些總部企劃出來的保衛者（Keeper），他監督店員必須按照公司規定的標準作業行事，包括歡迎客人、點餐、收錢、找錢、送餐、送客、清潔打掃、衛生管理、叫貨、存貨、烹煮等等，一切依照規範，甚至連客訴處理都有標準規範及Q&A。
這些企業對員工的訓練就是一套貫徹「標準化」作業的訓練，他們從來不教育員工如何思考，如何創新，如何發現問題，一切按照標準化作業就得到考核的高分，不按照標準化作業就是錯。你不需花腦筋去思考更節省時間、節省成本或更有創意的創新方法。
做一個店長，你不需為店的業績做廣告或促銷的計劃，因為總公司會做，你不必也沒權獎賞，或加薪給良好的員工，因為一切總部都有制度，你不必思考當地消費者需要的新產品，因為這不關你的事……
這個大恐龍組織體系，一旦有一天，聯繫腦部和各部的神經傳導系統斷了或腦子壞了，整個龐然大物就垮了。
羅馬帝國為什麼會滅亡？因為帝國幅員廣大，無法控制，秦帝國的滅亡是因為中央集權，一旦中央政府出問題，帝國就垮了。艾科卡離開了通用汽車，通用就開始垮了！一度Steve Job也離開蘋果公司，那時候蘋果公司也不好過。
金融風暴所引發的企業倒閉潮，我們似乎可以回溯到數億年前，恐龍即將滅絕的時代，牠們那麼不堪一擊（據說恐龍的滅絕是因為彗星撞地球，讓地球氣候產生大變化，恐龍一時間就滅絕）。
我不得不佩服歷經數個冰河時期都未滅絕的蟑螂，牠能因應環境的變遷而改變與適應，因此得以存活下來，其實這個骯髒的蟑螂卻是地球生物「創新」的活化石。
自動化與標準化的生產，使企業在初始期創造了最高的運作效率與標準化的品質，也節省了成本，但是長期下來，卻培養了一群無靈魂、無腦筋的員工。
因此一旦企業虧損，束手無策，就必須靠如艾科卡之於克萊斯勒，或者威爾許之於奇異電器等等這些企業偉人來拯救，似乎沒有這些英雄，這些企業就會滅亡，就如二次世界大戰，沒有英國的邱吉爾、美國的艾森豪，整個世界就會被納粹和日本帝國所統治。
我曾經在美商公司工作過，也有一些在美商速食公司擔任高級主管的朋友，我們都發現，台灣分公司的總經理、高級經理們只不過是美國公司的命令執行者或是一個監督者而已，他們完全沒有自主決策的自由，包括每年業績的成長率、獲利的標準，都是總公司決定的。
甚至是廣告影片，連當地的分公司也不能任意製作，要用總公司統一製作、全世界共用的廣告影片，然後利用母帶加入當地語文的文案或旁白，就連一個促銷活動也要總公司核示。
在這種完全沒有自由決策的組織下，怎會有「創新的組織文化和精神」？因此在這些美商公司長期工作的主管，最後只懂遵守一套已經發展好的Know How，卻不知道其中道理的Know Why。因此我們也常有一個假象，認為在美商或國際性公司工作的人一定比在本土企業的更有創新力。我承認在國際性公司可能會學得更好的Know How，但是你不一定會學得更多的Know Why。
一個創新的公司，不僅是產品要創新、技術上要創新，更還要有創新的價值、創新的策略、創新的組織、創新的文化。
一個創新的公司，其決策應該是Top-Down，但重要的是要有下面Bottom-Up的流程，就如威爾許在領導奇異公司時，主管只要把初步的決策提出給下屬，並且交代一次就好，然後其他就由下面的人討論、辯論、修正，再充分讓他們做決定。
就我所瞭解，還有許多公司、企業，甚至是國際化的大企業，仍然是Top-Down的決策方式，尤其是OEM、ODM工廠，他們的決策是由上層下來的，業績是代工客戶決定的，下面的技術人員及工程人員只是技術的改進者或執行者，沒有任何決策的權力與自由，因此那些科技公司雖然名為科技公司，卻並非是最創新的公司，那些面板廠、DRAM廠，哪一家是創新的公司？哪一家有創新的組織與文化？它們有可能只是一只保守的大巨獸。@待續…
摘 自 《秒殺創意──Know Why限界突破 困境不敗》寶瓶文化事業有限公司 提供
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