本书在导论中提到第二个凌驾于一切的问题：“其他企业要如何在自己的组织里发展类似的常规与思维？”经过第三篇与第四篇的描述，此刻我们对丰田实现持续改善与调适的作为已有基本认识。
学习当然永无止境，但也许我们最好把一些注意力从丰田正在做什么转移到这第二个重要的问题上。研究与讨论丰田固然有趣，然而，从我们身处的形势出发，去实验、学习与发展，却是更为重要的事情。
务必对你的行动一清二楚
还有其他方式可表达这第二个重要的问题：
我们要如何让组织里每一个人的思维与举止皆能遵循第五章及第六章所描述的改善形？
我们要如何在组织里深耕这样的行为常规？
我们要如何让改善形的行为遍及组织内部，让它每一天在每一道流程上为每一个人所用？
我们要如何学习新的思考与行动的方法？
也就是说，在更进一步之前，我们应该对挑战的内涵了然于心，对成就丰田的改善形了如指掌，还要明白这与行为模式及其发展息息相关。
接着，扪心自问：这就是你想要做的吗？比起你所以为的“精实制造”，发展出一个能遍及组织的新行为模式，需要付出更多的努力与启动更为深远的变革，特别是在领导人的行为方面。此刻你应该很清楚，将持续改善：
“精实”或“丰田生产制度”，引进一家组织，所涉及的挑战有别于你原来的认知，既然丰田将改善形与教练形融入于日常工作中，表示这件事情不是把某个东西加在我们现行的管理方法之上那么单纯，我们必须改变管理的方式（见下图 9-1）。
组织文化
试图让组织里的每个人皆能依照某种方式去思考与行动，意味着你面对的是组织文化的课题。
大多数对丰田学有兴趣的组织大概不必完全改变他们既有的文化，而是如右页图 9-2 所示，在路上转个弯一样做些调整即可。那么，组织文化要如何才能做出这种改变呢？
截至目前对此挑战知道多少？
尽管并非毫无困难，但自 1980 年代后期开始，丰田集团已经成功地将它的方法散播给全世界各新据点的在地员工，也就是说，已在丰田的内部传布开来。
由于其中也包括了北美洲与欧洲，表示丰田的改善形对丰田以外的组织与人们而言也是可行的。不过，我曾经在第一章以下面这段文字开场：
截至目前为止，我们并没有办法找到丰田集团以外的任何一家公司，可以像丰田汽车这般持续不断的以系统化的方式有效调适并改善其品质与成本竞争力。
聪明的读者在开始阅读本章时，可能已经满腹疑惑：“如果没有任何一家丰田以外的公司，曾经成功地引进这样系统化的持续改善，使之遍及组织上下所有的日常流程中，又有谁能够回答本章开宗明义提出的问题，并告诉我们该怎么做？”
对于这第二个重要的问题，我们根本还没有什么权威性的答案，丰田本身亦然。
举例来说，丰田努力地使它的方法能扩及外部供应商，也在各式各样的供应商流程与价值流中获得许多重点成就，可是即便对这些公司下足了工夫，努力将改善形带入整个组织的日常作业中，截至目前，成果仍然不如预期。
我在这一章能做的，是与读者分享我们在第二个重要问题上的学习心得，事实上还真不少呢！另外，也会谈到我们如何处理这个问题所引发的诸多课题。
你必须成为一个实验者
本章的目标，同时也是本书的整体目标，是要为你开启一扇实验的机会之窗，进而使你能就所处情势的需要，发展出自己的管理系统。如果你想要改变行为模式与组织文化，除此之外大概别无他法：
这世上恐怕并不存在一个可套用在任何组织的方法。每一家公司都应该在深究其中的时候，发展出适合自己特定情况的管理系统。
努力了解你的处境的现实状况并进行实验，能为你带来莫大的价值，因为学习正是由此而来。寻找第二个重要问题的答案，就跟挑战目标状态如出一辙，会是（也应该是）一个灰色地带，所以没有人能给你解决方法。
但我们确实知道要如何通过这个灰色地带。改善形是改善流程所使用的手段，也是一种实验的方式，几乎可以应用在任何一种流程上。
因此，当我说你必须成为一名实验者的时候，并非要你另外发起一项单独的活动。持续改善与调适、训练人员，还有培养组织文化，是可以透过相同的活动同步进行。事实上，这也相当传神地描述了丰田的做法。
如今有愈来愈多的组织致力于此，它们的资深领导人已经意识到，比起导入技术、实务做法或原理原则，丰田学更与努力改变人的行为模式有关。
事实上，当你致力于发展组织的改善形行为与思想时，这逐步投入的心血也将影响你的技术、企业实务和原理原则。如此看来也是美事一桩。@(待续)
摘编自 《丰田形学：持续改善与教育式领导的关键智慧》美商麦格罗.希尔国际股份有限公司 台湾分公司 提供
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