詹姆斯最近才從學校畢業，於是阿雅找詹姆斯加入她的接線生團隊。詹姆斯第一天報到，阿雅就將他介紹給其他成員認識，大致說明了上班和下班時間、用餐時間、起薪方式，以及基本的緊急應變處理程序。這些全都是按照公司的新人報到手冊來做。
一個禮拜後，問題出現了。有成員反映「新來的男孩」學得太慢，沒辦法進入狀況，老是打斷他們的工作，找他們幫忙。而且他的衣著太隨便，完全不符合公司規定，接電話時也很沒禮貌。阿雅找詹姆斯單獨談了一下，明白指出他哪裡做錯了。
又過了一個禮拜，詹姆斯告訴阿雅，他不幹了。他很篤定地告訴阿雅，這是一份很爛的工作，沒有人願意和他說話或伸出援手，他實在太笨了，才會答應接下這份工作。阿雅准了他的辭職。在看過塔克曼的模式之後，你會有什麼不一樣的處置方式？
你對公司的新人報到手續滿意嗎？這個個案透露出來的訊息告訴我們：阿雅一開始就應該說清楚，詹姆斯應該怎麼做，才能勝任這份工作，以及公司對他的要求是什麼（接電話時的措辭、衣著打扮）。
換言之，她在成軍期的處理太草率。接線生團隊裡的其他成員無法接納詹姆斯。他們可能很討厭他的加入，抑或只是不習慣多了一個陌生人。
阿雅本來可以預防這種事的發生，只要她多花點時間向眾人介紹詹姆斯，或者請他們來為詹姆斯做基礎訓練。類似這樣的措施，不僅可以幫忙度過成軍期，也能多少降低風暴期可能產生的排斥和憎恨心理。
詹姆斯的辭職是一種情緒上的反應，部分原因來自於他所受到的對待，再加上被眾人孤立，沒有人肯伸出援手，以及強烈的無力感。這些情緒如果未能妥善處理，就會在風暴期一一浮現。
阿雅本來可以趁成軍期多多關心他，以降低這類負面效應；就算現在補救，也不算太晚。阿雅准了詹姆斯的辭職，只代表她承認失敗。其實她可以用同理心接受各項指責，再設法和團隊共同合作，幫助他們接納詹姆斯，成為他們其中的一員。
至於公司的新人報到手續，充其量也只是徒具形式。如果能從比較人性面的角度考量，效果或許更好。
有效團隊和無能團隊
我們已經說過，有效團隊：
●很清楚自己的目標，而且全力以赴。
●互相尊重和支援。
●在能力上可以截長補短。
●可以合作共事。
從塔克曼團隊建立模式裡的表現期來看，或許我們可以為有效團隊再添幾個特色：
●會自我監督績效成果。
●不斷強調各項任務目標。
●能自行解決問題。
道格拉斯‧麥葛雷格延伸了這些特色，並拿來和無能團隊做比較（請參考表8.1）。
貝爾賓的團隊角色論
我們已經說過，有效團隊是由一群在能力上可以截長補短的人所組成。最明顯的例子莫過於專業上的截長補短。拿鋪路工程來說，即使有人懂得怎麼鋪設柏油碎石，若沒有人會開壓路機，也是沒輒。
劍橋的心理學家馬里帝茲‧貝爾賓（Meredith Belbin）將這種能力互補的概念，擴大為有效團隊的運作條件。
貝爾賓找出九種團隊角色，每種角色都代表一種功能，每個功能對團隊效能來說都很重要。不是所有團隊都有九名成員，如果團隊規模比較小，成員就得扮演多種角色，才能使團隊發揮作用。表8.2列出了貝爾賓的九種團隊角色，並說明每種角色的專長和可能缺點。
個案研究
十八個月來，杜卡迪汽車集團的專案技術小組一直在努力開發一種柴油引擎，這種引擎的性能猶勝同級汽油引擎，能降低環境污染，又不失去柴油引擎的省油效果。
目前為止，他們已經做出六種設計，其中三種可以使用汽油或液化瓦斯，兩種不太可能付諸生產。最後一種雖然大有可為，但團隊實在太忙，抽不出時間做進一步的研發。這個團隊少了哪些角色？
這個團隊似乎有很多勇於創新的人（這可以解釋為什麼會有這麼多跳脫傳統的點子），但他們似乎少了一位協調者來提醒他們，汽油或液化瓦斯的引擎根本不勞他們費心。
如果能有塑造者的角色，或許能避免或克服一些生產問題，再由專家提供協助。收尾者可以幫忙將那款大有可為的引擎設計，轉化為實際模型。@(待續)
摘編自 《管理在管什麼：管人．管作業．管資訊．管資源（新版）》 臉譜出版社 提供
(http://www.dajiyuan.com)
