編者按：地緣經濟、俄烏戰爭、極端氣候⋯⋯，全球局勢變化莫測。有危機，就有意想不到的轉機，一流人才、一流團隊不能被動等待。作者張敏敏以哈佛商學院最夯的危機領導個案——英國極地探險家薛克頓（Shackleton）第三次南極探險為主軸，架構一套高韌性的關鍵領導思維，提供領導人與團隊為不可預期的變局，做最好的準備。
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在極端特殊或令人喪氣的情況下，透過 「可視化領導」 （Visible Leadership）甚至可決定這趟逆境，最後是成功或是失敗。
本書個案的主角薛克頓其實非常了解箇中道理，或許這也是他撐得起「逆境領導者」這個稱號的原因：他每每在危難時，總是會讓團隊成員「看」到他的出現。
用現在的話說，就是薛克頓很會刷「存在感」。
薛克頓刷「存在感」的事蹟，散落在這趟700多天旅程的各個時刻。例如：在「堅忍號」將沉之際，薛克頓最後一個離開船隻，並在眾人的目光中，揮舞軍旗，高聲大喊，意圖激勵人心，展現意志力。
又例如，棄船後，人員和物資緊急撤到冰上的第一個早上，薛克頓冒險跑回「堅忍號」，硬是把沉重的油桶從冰水中撈上來，為的就是可以生火煮出熱牛奶，將熱牛奶送到每個帳篷、每個人手上。除了遞送溫暖，也希望他的出現讓成員有安定感。
我們縱然不必刻意模仿薛克頓，但每位領導者都必須知道，在逆境中，領導者的出現必須有鼓舞人心、提升士氣的效果。領導者的出現就像是個符號，符號意味著某種意義。這樣的意義，在逆境中要特別說明：它可以讓成員放下個人私慾，提醒自己縱然在生死之際，仍應展現心靈層次的高尚 。
刷存在感的兩個重點
但，「可視化領導」的操作，有兩個重點：
1. 情境必須極度特殊；
2. 領導者的回應必須有極大張力。
兼具作家及記者身分的菲利普．卡普托（Philip Caputo），在暢銷書《最殘酷的夏天：美國人眼中的越南戰爭》（簡體中文書，原文A Rumor of War）， 描述越戰時期他擔任美國海軍中尉的真實經歷。他在書中細膩地寫了一段美軍行軍時被敵人突襲的現場，輔以其他隊員的視角，為我們提供「可視化領導」的絕佳案例：
「我和我的整排軍隊在行進時，突然遭遇自動步槍的猛烈射擊。只見子彈擊中樹木，撕碎樹葉，折斷樹枝，刹時，海軍陸戰隊員個個驚慌失措，直覺且慌張地向看不見的目標猛烈開火，我眼看大家用盡全力把彈匣清空……這分明是浪費子彈！
……我當時並沒有特別感覺害怕，事情實在太突然 了……或許，我其實是嚇呆了吧。身為中尉，我承認我腦筋一片空白。
但就在這時候，我聽到排長坎貝爾（Campbell）的聲音在我的上方和後方響起。我看到他喊著：『停火， 你們這些傻瓜，給我停火！』
我看到離他腳邊不到 3 公分的地方， 子彈打在地面，噴出塵土。
但這位瘋狂排長完全不顧自己在敵人的來福槍射程內，我甚至覺得他把這裡當成是自己的練靶場，他任意地在現場走動，只見他急著對大家下指令：『停火！你根本不知道你在朝什麼地方開槍，該死的！停火！』」
這位排長完全無視自己身陷險境，不顧自己安危，反而讓兄弟們回過神，也總算把指令給聽進去，停止再繼續浪費子彈。這時，卡普托總算有機會重整軍隊，而得以帶著弟兄躍出樹叢，最終，拿下勝利。
把時空拉回現代。
全世界最大的零售商沃爾瑪百貨（Walmart）創辦人山姆．摩爾．沃爾頓（Samuel Moore Walton），就經常以「可視化領導」，讓員工了解「行動力」的重要性。
他會無預警地造訪全美各地的沃爾瑪商場，有時候，他甚至一天會拜訪十家店，就為了讓員工知道，他和員工一起奮戰，也意圖拉近和團隊的關係。
例如，有一次沃爾頓半夜兩點半醒來，買了一盒甜甜圈去倉庫卸貨區和工人分享，並問他們對公司有什麼建議。
另有一次，他突然跳上沃爾瑪半掛式卡車的駕駛座，駕著卡車跑了100 哩，只為了親自體驗沃爾瑪的運輸系統。
HP 創辦人比爾．惠利特（Bill Hewlett）， 也是以「可視化領導」，讓員工了解「彼此信任」的重要。
有一天惠利特經過某個部門時，注意到一個小細節——倉庫的門用掛鎖和鎖鏈鎖了起來。惠特列看到後，生氣地拿一把大鐵鉗立刻剪斷鎖鏈，然後把鎖鏈放在部門經理的辦公桌，旁邊留了一張字條：「這可不是我們做事的方式。我們信任員工。」
戈登．博求恩（Gordon Bethune）曾任美國大陸航空 （Continental Airline）的執行長，他在1990年代早期剛接手大陸航空時，也曾刻意使用「可視化領導」。
當時，美國大陸航空在前十大航空公司的服務形象，敬陪末座。這對依賴回頭客再次搭乘的大陸航空而言，無疑是致命的傷害。他透過和幾位員工對談，發現公司嚴格要求同仁必須遵照服務手冊做事，如果不從就處罰。在飛機上的服務也要求一板一眼，公司甚至還規定要用某些特定顏色的色筆記錄服務動作（例如倒水、供餐、回應燈號等）；記錄不完整，也罰。
博求恩發現如此沒有彈性的顧客服務，行之已久，某些大陸航空的主管甚至對這套發展已久的SOP沾沾自喜。
對一個剛上任的 CEO 而言，要改變一個僵化的組織文化特別難，但博求恩決定趁此危機來做個大事。
某天，他要求團隊帶著公司發的服務手冊，到一個開放式停車場集合。博求恩到場後，沒說什麼，大家只看到他也拿著一本服務手冊，逕自往一個55加侖大的汽油桶走去。博求恩撕下自己的服務手冊，丟進桶子。接著，他大聲地要大家也走過來，把手冊也都丟進桶子裡。告一段落後，博求恩當著大家的面，往桶裡倒入汽油，接著火柴棒一點，只見成堆的手冊立刻在汽油桶內形成火球。
博求恩想傳達一個訊息：不要盲目地使用手冊，重點是活生生的顧客。大陸航空的每個人，應該使用智慧，為了顧客，為了公司，選擇做對的事！
領導者有時需要刻意演出
故事回到薛克頓第二次南極的「寧羅德之旅」， 那次是薛克頓領隊，進行他人生第一次帶隊遠征。在不得不回程時，薛克頓及另外4人的食物已經極度短缺，勉強配乾肉餅及馬肉果腹，但，這點食物哪夠果腹？薛克頓走到懷爾德旁邊，拿出一個當天配給的小餅乾，要懷爾德收下。
這件事情讓刻意對薛克頓保持距離的懷爾德，心生感激，並且向上帝發誓，他將以忠心回應，且永遠不會忘記這一刻。
這是來自「可視化領導」所營造的力量：情況已經如此險惡，跨不過去就是死路一條，而他，竟然還可以不顧自己，照顧別人，成全團隊？！
一位領導者不需要辯才無礙，不需要靈巧好動，即使是安靜內斂的性格，也都能夠操作「可視化領導」。
你覺得這是「刻意操作」嗎？你覺得這樣做很「假」嗎？
但這樣有心為之的舉動，卻有鼓舞士氣的大作用。特別是當眾人在面對生死交關、突如其來的危險，已經完全心力交瘁時，此舉很可能是扭轉結局的關鍵。
想到此，在帶領團隊時，你願意「演」一下嗎？
1 分鐘筆記
•逆境中領導者的刻意演出、動作、行為，會吸引團隊成員關注，創造團隊成員的經驗，並以此形塑他們對領導者的認同感。
•反差愈大，情況愈極端，可視化領導愈有效。
•可視化領導往往需要領導者帶頭做，或是帶著烈士精神往前衝。
<本文摘自《逆境領導：哈佛商學院經典個案，克服管理失靈，重塑思維，一流主管帶出高韌性一流團隊》，天下雜誌提供>
（網站專文）
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責任編輯：曾臻
