沃尔玛超市：从小城镇窜起的低价之路
世界最大的零售商沃尔玛也同样建立在低价的概念上。事实上，他们的口号“每日低价”说明了这个品牌在价格上可以打败任何人。而这个结构性成本优势则来自大型规模经济。
当沃尔顿（Sam Walton）刚起家时，他的策略是只在人口低于五万人的城镇上开店。这些城镇太小，那些大公司看不上眼，而且以现有竞争的趋势观之，沃尔玛要打败那些传统小店很容易。
你可能认为小城镇没有吸引力，因为市场小，购买力通常较低，但那些只是踏脚石。
凭此策略，沃尔玛可以建立规模经济并相对较不会受到竞争伤害，而当该公司面对供应商时，这些规模经济则陆续给予该公司较佳的议价能力。于是沃尔玛不断成长，直到今日成为世界最大零售商。
在这段期间的后期，沃尔玛也投资一套先进的供应链管理系统，使其得以维持物流运作功能的平稳与效率，因而增加了结构性成本优势。
以上价格具竞争力的这些公司，之所以仍能建立强势品牌，原因就在于结构性成本优势。考量到这点，就能了解他们能够达成正是因为差异化。
戴尔的直销通路使自己有别于其他电脑公司；亚马逊的革命性虚拟书店与传统实体书店截然不同；西南航空至今只飞一种飞机，一开始便与其他航空公司大为不同；丰田的生产系统使存货量维持在最低，而同时间其他制造商却仍在大量囤积零件；以前从未听过组合家具，直到宜家家居推出此概念；沃尔玛的不同之处则是专注于小城镇。
这些公司全都用好的方式做得与众不同，同时也借着与众不同，达到了结构性成本优势。这点对你的意义很简单，那就是：你无法脱离差异化。
便宜没好货的迷思
不论你是否要以低价竞争，都需要了解一些价格的重要特性。希望东西“便宜又好”的执迷实在伤害了公司在建立品牌上的努力。
个中原因很简单，如果有好产品，品牌要拥有可信度就需要订定高价。有些人可能很难相信，但顾客的确期待付高价买高档货。
典型的在地公司会认为：“啊哈！如果我们可以把产品做得跟领导品牌一样好，但价格却只比低阶产品稍高，我们就成功有望啦！”
才怪！请举出有哪个品牌是以这种策略推翻领导品牌。你大概想不出来，但我们确定你知道某些公司的产品或服务与领导品牌一样好（即使没有更好），但市占率却仍差领导品牌一大截。
领导品牌需要有领导者的价格。顾客的心中就是这样看事情。
如果你告诉大家自己的品牌跟领导品牌一样好（或更好），但便宜许多，大家会想：“老兄，这不可能！要是一样好，为什么不订一样的价格？为什么这么便宜？你的产品是不是有问题？”你将会面临可信度问题。
记住，品牌就是感知，而感知就是事实。你自己就是顾客，你就是这么想的，不论你是否知道“便宜没好货”。
不要低估自己的品牌。你要是很好，在建立了适当的品牌之后，就要有胆量依此为自己的产品或服务定价。
另外，我们还看过某些新加坡公司使用这个更糟的策略：“我们的品质是领导品牌的八○％，却便宜了三○％。”这种策略让品牌无立足之地。
八○％，意味着并非完美，所以便宜三○％。我们相信大部分的顾客要的很简单：他们若是要便宜货，就会直接去买低阶品牌。
他们若是要好货，就会买所能负担的最好产品。这种策略会使自己的品牌居于中间，顶端的高级品牌会捶你，而底部的低阶品牌则会踢你。你无处可去。
人们为什么买劳力士表（Rolex）？因为这代表他们是成功的，手表的品味很高。劳力士是顶级制表商，价位很高，而且他们的顾客的确要求付高价。
要求？是的，那当然。劳力士的订价若是像精工表（Seiko），即使手表品质维持不变，大家就会觉得一定有问题。
品牌就是这么回事。如果很好，要确定价格订得适当。要是不好，就卖得便宜。
二○○六年，现代（Hyundai）在全世界卖出两百六十六万三千九百九十八辆车。
这个成就很惊人。就在十年前，谁想得到现代会这么成功？但什么是人们购买现代的主要原因？那就是它便宜。
现代Sonata若是没比日产（Nissan）Cefiro或本田（Honda）Accord或丰田Camry便宜许多，我们相信许多现代车主会很乐意更换品牌。
现代车主可能会有不同的说法，但如果Sonata的价格与其日本竞争对手相同，我们确定现代这个品牌在购买上就不会这么有吸引力，因为现代至今尚未被视为与其日本竞争对手同级。
只要仍被视为较差，现代就必须卖得较便宜。现代正努力提升自己品牌的感知地位，如此才不会在日后仍被视为便宜的韩国车。
可不要赌现代输，因为该公司有决心达成任务。当人们开始视现代为较高级的品牌时，现代就可以、同时也应该订定更高的价格。
如果想拼价格，可以。与一般看法相反的是，你甚至可以在低价策略上建立强势品牌，但必须确保多年后仍能维持自己的价格优势。
只要有一丝疑惑，最好不要实施这个策略。要确定自己拥有结构性成本优势，可以在价格上打败所有的对手。不然，就需要从本书提出的十三种差异化策略中，找出适合自己的那一种。@(待续)
摘编自 《再贵也能卖到缺货的秘密：让好品牌一秒现形，顾客立刻买单的13大策略》 商周出版社 提供
