本章叙述大型组织如何在服务创新方面缔造成功，几乎每一个范例都是在历经一连串挑战、失败、实验之后才终于成功，因为服务创新并无坦途，需要艰辛努力、冒险、投资，有时还需要些许的运气。
不过，我们仍然可以从这些成功的公司学得重要启示。
本章叙述的范例组织来自各产业：影印机、航空业、工业产品、金融服务。
我选择这些公司是因为，根据我的经验，服务创新的重要学习跟特定产业没有太大关连，主要是跟商业模式、事业概念的形成、以及每个事业用以对众多投入要素做出理解演绎的主导逻辑有关。
全录公司
服务创新的第一个例子来自二十世纪的一个产业钜子——全录公司，该公司目前正处于转型为服务导向事业的重要时期。
全录有一项傲人的历史成就，该公司是静电复印术（全录影印术）的发明者，一九七○年代，全录把这项发明发展成一个营收达数十亿美元规模的事业，他们至今仍在全球影印机和印表机产品领域保持群雄地位。
若考量全录在一九七五年遭遇的一项沉重打击，世人当不可否认，该公司的这种持久力已诚属难能可贵。
美国联邦贸易委员会（FTC）在一九七五年裁定全录公司必须把其核心专利对外授权，这导致该公司接下来遭遇强大的竞争（这正是FTC裁定的意图），这些竞争几乎全都是来自日本公司（这恐怕是FTC始料未及）。
结果，短短四年间，全录的影印机市场占有率从一九七六年的80%陡降至一九八二年的18%，几乎使该公司垮台。
所幸，全录靠着全面品质改善计划，大幅提升产品及生产技术的品质，重新站稳。
全录在创立后的头四十年，销售影印机与印表机这两项产品，也对墨粉匣、纸张、服务等项目收费，并为影印机购买者提供融资，收取利息。
不过，除了墨粉匣是该公司的重要获利来源之外，其他这些附属项目在公司的商业模式中仅居次要。
今天的全录已展开不同类型的创新：对其影印机和印表机的商业模式进行创新。
为寻求新成长源头，全录已经变成一个远比过去更服务导向的公司，该公司二○○八年的营收中已有超过20%来自服务业务。
尤其是，全录现在为客户提供一种很不同的影印功能取得方式：为客户管理及操作影印及列印器材，客户只需支付这些服务的使用费。全录称此为“管理列印服务”（managed print services）。
供应管理列印服务，看似简单，其实执行起来极其困难。这项服务的概念是：公司客户可以和全录签约，由全录提供公司需要的所有列印服务，全录拥有并负责管理设置于该公司的所有影印机与印表机，照料机器设备的操作及适当维修，在必要时更换墨粉匣，在客户要求提供列印服务时收取费用。
这项服务并非只针对全录本身生产的器材，全录管理客户的所有影印机与印表机，不论是哪一家厂商制造的或放置在什么地点。
从客户的角度而言，这是一项有益的安排。
管理列印服务把客户的固定成本转化为按列印使用计费的变动成本，因此，客户本身不需要有专门执行影印与列印工作的人员（尽管组织绝对需要这些专门技巧，但这类人员在组织中不会有很好的职涯发展途径），于是，客户可以减少雇员，并降低评估、挑选、采购、安装、维修及融资其列印设备等间接成本。
宝碱公司估计，使用全录提供的管理列印服务，使该公司纸张用量减少40%，成本降低20至25%。
这项为客户提供经济效益的服务，也使全录公司受惠。首先，就算是最娴熟于列印相关技术与技巧的企业客户，也比不上全录对影印机与列印机的了解，全录的专业知识使其能够比客户更有效率地管理这些资源。
而且，全录从服务一个客户中学到的实务良方，可以应用于别的客户。
其次，在列印服务合约的整个期间，全录可以发展、安装及操作最有效率的器材，例如，该公司常使用可影印、列印、传真及扫描的多功能事务机，这类器材的初始成本较高，但更持久，使用的耗材较便宜，可执行多功能，因此可以用较少的机器服务更多人，提高器材的使用率。
第三，在合约之下为客户管理所有列印器材，而非只有全录本身市场的器材（这就是开放），使全录得以了解客户组织的所有影印与列印需求。
传统上，一家公司的各部门（资讯技术、人力资源、采购等部门，甚至个别员工）各自购买影印机与印表机，导致组织内四处充斥这类机器操作时的杂音。
这种各自购置器材的模式也导致器材供应商无法了解整个客户组织的需求，反观管理列印服务模式则是让全录得以综观客户公司的所有需求。
天天操作与维修竞争者生产的器材，使全录得以深入了解竞争者产品的性能，也让全录可以决定何时用自家的器材取代这些竞争者的器材。
对客户的列印需求、体验、竞争者产品性能与限制等获得了深入了解，使全录可根据这些知识，开发新一代器材。
这为全录提供了学习优势，胜过那些采取较传统市场研究方法、只能从购置其器材的客户那儿获得部分了解的竞争者。
最后，对于具备列印器材专业知识的人员来说，在全录公司有不错的职涯发展前景，尤其是相较于任职客户组织的这类专业人员。@(待续)
摘编自 《开放式服务创新：卖对手的产品更赚钱》 天下杂志 提供
