編者按：經營之聖稻盛和夫面對快速變動市場，採用阿米巴經營的高收益經營策略，引領京瓷超過60年來維持雙位數成長。稻盛和夫採用阿米巴經營手法的京瓷，從成立以來從未出現過赤字，而得以持續順利成長。阿米巴經營，以「獲利最大化、費用最小化」的原則來運作。
對我而言，經營企業的目標是追求全體員工的幸福。這是我不可動搖的理念， 而阿米巴經營，正是為了要實踐「以心為本的經營管理」，以及「經營理念」設計而成。
阿米巴經營就是將公司分成個別的小型單位，將每個各自核算的部門稱作「阿米巴」（Ameba），也就是變形蟲的意思。而每一個阿米巴都遵循著「獲利最大化、費用最小化」的企業經營管理原則。每個部門的組長與自己團隊中的成員，共同討論自己這個阿米巴的目標，並以完成此目標為最終目的。
每位成員分別以自己的立場，朝著各自部門的目標努力，將個人的能力發揮到最大。最後，每位員工透過工作，體驗到自我的成長，也感受到與夥伴們共同達成目標的喜悅。
阿米巴經營的核心，是每一位員工與經營者擁有共同的思考模式，並朝著同樣目標前進的經營體制。我相信不管是哪種企業，只要能引進阿米巴經營的方法，並讓它正常運作，必定可以實現以每一位員工為主體的企業管理，也可以像日本航空那樣一口氣改善低迷的業績。
阿米巴經營，以「獲利最大化、費用最小化」的原則來運作。「獲利最大化、費用最小化」這件事，乍看之下覺得理所當然，但這正是經營管理的基本。
一般企業用「以我們的行業來說，獲利率大概這個程度」的業界常識，或以「想要增加獲利的話，當然相對的也會增加費用的支出」這種既定觀念來經營。
但是，實際上依照創意巧思的不同，獲利可以不斷提升，當然也可以儘量減少支出費用。這樣一來，獲利便可以增加。不要以為這樣就已經是極限而放棄，如果所有員工在各自的工作崗位上，都能朝「獲利最大化、費用最小化」的原則去努力，長期下來企業就能達到高收益的目標。
以這個原則來運作的阿米巴經營，要達成的目標有以下三項：
一、實踐全員參與經營
在一般企業中，會關心公司獲利的只有業務部門的員工，除此之外的大多數員工在每天的工作之中，甚少會關心公司的獲利。另外，因為也不清楚自己部門內，以會計科目來算分別花了多少費用，也不會產生減少浪費的動機。
針對這一點，在阿米巴經營中將公司組織劃分為稱作「阿米巴」的獨立核算盈虧小組，使企業經營狀況透明化。每個小組的第一線員工，每個月訂定詳細的獲利和費用計畫，並以達成此計畫為目標。
二、培養擁有經營者思考模式的人才
在劃分後的各個阿米巴小組中，選出負責管理的組長。組長在取得上級的核准後，從經營計畫、經營成果管理、人力資源管理到原材料的發包，負責完成屬於自己阿米巴小組的所有經營管理相關事項。
在阿米巴經營方法中，為了要讓有基礎會計觀念者，就能成為小組組長，設計了一個像家庭收支簿般，淺顯易懂、稱為「每小時獲利表」的收支計算表格，記載各個阿米巴小組的經營成果。
在「每小時獲利表」中，列出收入（獲利）和費用，並顯示出兩者的差額，也就是附加價值。然後再將附加價值除以總工作時數，就可以計算出每一小時的附加價值（這就稱為每小時核算）。
每個阿米巴小組的實際經營成果，會以每小時獲利數字此公平的基準進行評價。因此，每位組長會主動的努力，讓自己部門的每小時獲利數字儘量成長。在這樣的努力之中，便可以培養具有經營者思考模式的人才。
三、確立反應市場脈動的各部門獨立核算制度
每個阿米巴小組之間，進行的「公司內部買賣」，以實際的市場價格為決定的依據。也藉此將時常變動的市場價格，反應給各個阿米巴小組。
舉例來說，以某項產品的市價下滑，售價降低了一○%為例。在這種狀況下，製造此項產品的部門之間議定的「公司內部買賣價格」，也會一起調降。透過這樣的機制，員工們便會切身感受到市場價格的變動，並儘可能努力提高核算的數字，達到「獲利最大化、費用最小化」的目標。
因此，形成了針對各種需求，可進行分割、統整或重新建立彈性的公司組織型態架構。⊙
<本文摘自《稻盛和夫 實踐阿米巴經營（暢銷紀念版）：全員參與經營，單位獨立核算，養成高收益組織的關鍵策略》，天下雜誌出版社提供>
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責任編輯：曾臻
