管理者修練(專欄)
在人生的就職生涯中,有的人可以站上公司的最頂端,有的人卻始終與之無緣,為什麼?這個問題的答案不僅年輕人在追尋,甚至工作了30年的中年人,也在努力地思考。
眾所周知,一名卓越的企業領導人總是具有某種魅力和特質,能夠激勵士氣,帶領團隊邁向成功。如果你也想成為優秀的領導人,那麼你需要瞭解領導人應具備哪些重要的特質。
台灣行政院經建會發布7月份台灣景氣指標,景氣對策信號亮出「藍燈」,正式宣告台灣經濟陷入不景氣的衰退局面。就在諸多國人茫然之際,我的耳邊卻響起「只有不努力,沒有不景氣」的聲音,這句話是天仁茗茶老闆多年前在電視上說的。
詩人余光中說:「楊征抓住殘荷『美人遲暮』的神韻,將攝影提升到高妙的藝術層次。」文建會主委黃碧端則將父親的殘荷攝影與溥心畬的殘荷畫作相提並論:「如果溥心畬以殘荷來表現落拓王孫的疏落灑脫,則楊征似乎是以他圓熟的人生體念,摹寫荷之將盡所投射的豐盛,然而他也充分掌握了中國文人畫的精神,先有畫意,再求布局,而布出的畫局又絕無鑿痕,手眼之高,很是不凡。」
著作遭到焚毀
不過在第一次世界大戰造成一千萬名戰死者、兩千萬名負傷者以及六百萬名俘虜,再加上後來發生的大恐慌所引起的大量失業後,社會已經不需要這種「經濟至上主義」了。也就是說,工業社會已經不成其社會了。社會已經厭倦了為經濟而生、為經濟而死、為經濟而戰、為經濟而休戰等事情了。
企業經營者都希望自己能造就出一家卓越的組織,但在變動快速的世界中,許多人開始懷疑:「世上究竟有沒有恆久不變的價值?」答案是肯定的。
杜拉克所關心的事物,經常是以人為中心。人再怎麼偉大、再怎麼有錢、生活再怎麼快樂,死去時都只有自己一個人。人,有這種「個體性的存在」。
此時的德國也一樣,正處於人與人之間的關係疏離、不久就要革命的肅殺氣氛中。杜拉克來到漢堡,是在十七歲、快要十八歲時的事。
出身於奧地利世家
國際知名的麥肯錫(McKinsey)管理顧問公司在2007年發表的一項調查指出,在受訪的1536位各國管理者中,只有38%的受訪者表示公司的組織變革達成提升績效的目標(如獲利、市場價值),只有30%的人認為變革達成組織長期性健康的目標(如提升能力、正面的組織文化)。為什麼組織變革有如此高的失敗率呢?以下是幾個常見的原因。
對於一家企業而言,當企業成長到一定的規模後,經常忽略創立初期原有的目的和最高精神宗旨,轉而傾向以尋求獲利為最終的目的和最高指導原則,在這個時候企業便希望能夠藉由導入更有成效或更能迅速得到成效的管理系統、方法和工具,或者尋求更有效專業的外部協助以達到增加企業獲利的目的,所以企業就容易轉變成績效主義的擁戴者。因此以個案說明採行績效主義後的企業內部情況。
隨著經濟發展快速,社會上的競爭愈來愈激烈,變化也愈來愈快速。不論是個人、組織、企業、社會等,面對的壓力也愈來愈大。為什麼人們無法朝向自我實現的目標,寧願選擇降低目標與期望呢?我試著用系統智慧的分析工具來瞭解這方面系統的結構與行為。
隨著西方管理制度的演進,「績效」已經成為現代社會衡量個人或是組織產出的最佳代名詞。因為績效管理制度的實施避免了齊頭式平等的弊端,讓員工可以在多勞多得的情況下,貢獻自己的所長。如何有效地善用績效主義?請看以下分析。
(英文大紀元記者Jared Pearman報導,於林編譯)隨著各國政府撥款援外的金額增加,民間贊助的私人援助組織不斷成立,以及全球普遍對於世界各地眾多亟需努力達成的目標,越來越能察覺,也越來越願意投入心力,有些經濟學家和領導者便開始提出一個難解的問題︰我們是否真的做到妥善運用金錢?
系統基模:「反應遲緩的調節環路」,指的是個人或組織朝向期望的目標在努力,並期望能改善問題或獲得成果。當人們感覺到期望與實際現況間有落差時,就會採取一些行動,然而,從行動的落實到最後得到期望的結果,是需要一段時間的。
葡萄酒的個案來說,我們若將葡萄酒的產銷體系劃分成五個角色,即果農、製造商、經銷商、零售商、消費者,依圖2的結構便畫成上下游的關係,如圖2所示,果農種植葡萄來提供製酒的原料,因此他的下游就是製造商。當果農增種葡萄的數量愈多,一段時間後,若天候好的話,葡萄產量就可能會增加,產量增加葡萄被廠商收購的價格就下跌,果農種植的意願降低。如果葡萄數量突然大量的增加時,酒廠...
「學習型組織」,一個您既熟悉又陌生的名字。熟悉的是這5個字,陌生的是它的內涵。世界不斷加速變動,所有的組織都在苦惱因應對策,學習型組織的出現為人們帶來希望,也因此備受重視,持續發燒。
只有透過個人學習,組織才能學習。就如享譽國際的交響樂團,一定是由一群傑出的音樂家所組成一樣,傑出的組織必定是由傑出的個人所組成。而要培養出傑出的個人,不只要提供物質的富足,更需要提供精神上的福祉。
自《第五項修練》一書於1990年出版後,廣受實務界的歡迎,中文版的銷售在台灣就有數十萬冊,在中國大陸也高達了650萬冊。聖吉在《第五項修練》書中提到的「系統基模」主要談到管理的有四個,我們找到一個新的詮釋方式,幫助讀者記住。
提到管理一詞,每個人想到的都不太一樣。從學院派的角度,也許有人會回答管理有四大功能:規劃、組織、領導、控制。而進行這四大功能的背後目的,就是能讓一群人能完成交付的任務,這樣的思維基本上也是建立在所謂現代科學的思想上,也就是假設透過管理或者說透過這四大功能,就能讓一群人完成交付的任務。
考夫曼將與世界各大企業高階主管輔導過程中的經驗,例如:微軟(Microsoft)、雅虎(Yahoo!)、谷歌(Google)、聯合利華(Unilever)等等。結合成這本《覺醒的企業》,期望帶給人們能夠學習著如何擴大自己內心的容量,保有自由、正直及具有責任感的態度,並且在艱困的環境下,能夠以平靜地心態發揮出生命的創造性潛能、更有智慧地去講出真相,增進組織的溝...
組織學習是近十年來非常熱門的話題之一,而最近這個話題也延燒到政府單位,這也讓組織需要「學習」這件事,造就一番流行。然而,很多組織並不了解組織學習的內涵為何,就直接從字面上理解,很自然就把它組織學習連結到教育訓練,或甚至還連結到知識管理。其實,組織學習不等於教育訓練,也不等於知識管理。
面對加速變動的現代經濟體系,組織不再能以固定產品、固定技術、固定市場而冀望能基業長青。時時學習新知識、新技能,以便創造新產品、新市場,對組織的生存而言成為基本的要求。
(英文大紀元記者Heide B. Malhotra報導,於林編譯)在製造業這一行,產品回收是商場上無法避免的一步棋。然而,業者在調整消費者期待和降低損害上的做法,足以讓一個企業起死回生或使它一敗塗地。
COMPAQ面對市場的激烈競爭,兩位CEO:費佛及康尼恩分別採取了不同的對策,也帶來不同的結果。康尼恩所帶領的COMPAQ的成長引擎,如圖3。
企業的管理者若能創造出一個讓員工實踐自我管理的工作環境,那麼這個管理者是最有可能將公司生產效率及員工工作滿意度發揮到極致的。然而,如何才能讓下屬自動自發同時又能最終達成公司的共同目標呢?
這個基模的中心思想是,今日你所要解決的問題,當我們拉長時間看時,會發現這個待解決的問題,竟起因於昨日所採行的解決方案。當人們為求解救眼前困難,往往採用快而立即見效的對策,就有如為求短暫暢快而喝毒酒來解渴,但卻為日後造成更嚴重難解的問題。
管理者在經營企業時感到最困難事就是在逆境中做決策,逆境做決策的困難是在於當下你能不能清楚地去做正確的事。因為一旦決策做得不好,可能公司就一毀到底,也可能短期變好長期更糟!
對於一家企業而言,當企業成長到一定的規模後,經常忽略創立初期原有的目的和最高精神宗旨,轉而傾向以尋求獲利為最終的目的和最高指導原則,在這個時候企業便希望能夠藉由導入更有成效或更能迅速得到成效的管理系統、方法和工具,或者尋求更有效專業的外部協助以達到增加企業獲利的目的,所以企業就容易轉變成績效主義的擁戴者。因此以個案說明採行績效主義後的企業內部情況。
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