【大纪元7月23日讯】
项目管理的重要性：
一个组织，一个公司或企业的行为一般都归结为一个一个的项目，每个项目的成功与否与项目内部成员的协调好坏非常有关，协调好各个项目的关系对公司或企业的成功与否息息相关。
一个企业的高级管理人员曾经说过这样的话“我宁可要一个有缺陷的项目也不要晚得到一个项目，我们总有办法以后弥补那个缺陷”。（“I’d rather have it wrong than have it late. We can always fix it later.”），我国古代有句话叫“兵马未动，粮草先行”，讲得也是各个项目协调好的问题，如果军队到位，粮草没有，就会饿死人，造成很大损失。
中国有句老话叫“天时，地利，人和”，说明一个项目完成的时机，所处的环境以及与周边的关系是成功的关键。
那么项目管理得好就一定不会延迟交货了吗？这里要讲一个什么叫按时的问题。所谓的按时交货，是指按照客户和企业达成共识的时间。那么这个时间在一定的时期内是可以浮动的。比如，在项目进行到一定时候，发现了问题，完全可以更改计划（replan），那么客户也可以根据更改后的计划及时调整相关项目，减少损失。
项目管理中有两个主要角色:项目经理（Project Manager）和项目主管（Senior Manager）
项目经理（Project Manager）:
项目经理不是一个官职，他的活动范围一般在项目以内，主要负责的工作是
收集各方面的信息，
定期组织例会，审查项目执行情况
跟踪项目进程，有问题及时通报给相关的人，
与项目主管一起，协调好资源分配情况
项目主管（Senior Manager）：
项目主管一般都是一个部门主管级别的经理，他又一定的能力，负责一个或者多个项目的资源调配。他在项目中的主要职责是：
定期参加例会，审查项目执行情况。
听取项目经理的汇报，及时对当前的资源进行调配。
与其它项目主管进行协调，保证相关项目与本项目的协调一致。
由以上的描述可以看出，项目经理和项目主管一起在日常工作中遵循PDCA循环，不断改进项目的计划和执行情况，与此同时，项目整体也在完成一个大的PDCA循环。使整体团队的项目执行水平不断提高。
下面是卡内基梅隆大学软件工程学院给出的一张示意图，表示在实行了CMMI质量管理体系后，软件工程按期完成的情况。
由图中可以看出，项目管理实行的越好，项目按期完成的概率越高。下面我们来探讨项目管理的一些问题。
质量指标（Metrics）
质量管理大师戴明有句名言：上帝外，其他人都得拿数据说话。“In God we trust, all others bring data”。
质量管理增加企业的透明度，就需要有数据来支持。在项目管理中，制定的指标主要是根据项目的四大要素来决定的。
这四大要素是：人力资源（effort），项目大小（size），项目开销（cost），项目日程（Schedule）
人力资源包括：
项目角色及其需要的技能
当前人员素质及其培训，以及培训的开销
项目需要的人力（一般用人*周，人*月，人*年来描述）
人员的到位情况。
项目的尺寸：
有些项目的项目尺寸和其他的指标相合并了，比如我们常常听说的软件用了多少个人月开发，表示这个软件的大小。
有的时候不行，比如，在宣传项目中，发出广告的多少就是项目尺寸，它需要根据实地情况安排人力。
项目开销：
这是一个非常重要的指标，这个开销还需要和项目日程相结合，可以知道各个阶段项目的资金情况如何，还可以根据项目开始之前对资金的估算，安排好资金的周转。
项目日程
安排好日程是项目按期完成的关键，一般的日程有，项目准备阶段，项目开发，项目实施阶段，项目维护阶段。
所有上面的指标都必须定期对项目管理人员和项目主管经理作汇报。有问题及时通报和解决。保证项目的顺利进行。
估计和估算（estimation）
估算是多方面的，主要是根据项目的质量指标做一些预估，另外还有对参与者技能的需求的评估，风险的评估，对未来项目完成后产品的运作环境的估计等等。
很多人看到估算这个过程很疑惑，觉得工作很难估算得很准确。似乎估算没有什么用处，而根据估算而做出的项目计划也就是一纸空文。
实际上估算过程是一个运用经验，总结经验，不断提高工作的过程。
一项从没有做过的工作，一般很难估算准确，但是当工作进行中就会对估算工作有新的认识，通过从新估算，不断调整计划，最后达到按期完成，协调好各方面计划的目的。
多次估算，会使我们增长估算某项工作的能力，使估算能力加强。
在估算的过程中有一个估算与阈值（一般为25%到30%），当估算和实际工作误差太大时，要做根源分析（Root Cause Analysis）, 找到根源，以免下次影响项目计划工作。
风险评估的方法很多，但一般都是人为的评估。这里提供一种量化的方法供参考。
上面的表格根据风险发生的时间和风险发生的概率，把风险划分成等级，便于管理。
项目计划、跟踪和监控
项目计划的入口是需求明确或者是项目的目标明确后。
在此基础上经过对实现目标的各个方面进行估计，然后项目经理根据估算情况对一个阶段内的工作做出合理的计划和安排。
需要强调的是，项目的需求会有变化，项目的目标也会调整，在调整过程中项目计划也要根据情况进行相应的调整，所有这些调整都必须定期由项目经理和项目主管审阅。
项目中的风险要在项目计划中有风险转移计划，说明在项目实施过程中如何转移，减轻或者消除风险。风险及其风险转移计划制定，改变和执行过程都要被项目经理和主管定期审阅
定期跟踪和监控的过程主要是通过项目经理和各方面定期收集数据，经由例会向项目主管汇报完成的。参加例会的一般是各方面的代表。比如一个软件工程的例会由各开发组组长，项目经理，配置管理（负责服务器，网络，电脑及软件维护等）的代表，项目主管，质量管理人员（不需要每次都参加，但需要提供报告）等参加。
这些数据主要包括各方面的质量指标（尤其是项目管理四大要素：日程、人力、尺寸、资金），项目的进度，风险，项目的工作任务执行情况，等等。
下面是一个简单的软件开发例会项目列表：
1． 日程完成情况
2． 人力情况
3． 资金情况
4． 本周完成代码行数，修改BUG数，文档完成数。（媒体可以用文章的字数，错别字数目，文章的篇数等）
5． 配置管理方面的问题（比如服务器负载，添置设备等）
6． 软件完成后运行环境是否与计划要求的有变化
7． 风险回顾
8． 审阅上周分配下去的任务完成情况
9． 提出问题，预估是否有新的风险和任务
10． 质量过程执行情况
11． 根据情况，分配任务
12． 其它
开好例会是顺利获取信息，使项目管理人员把握进度，提高工作效率的关键。一般每个参加例会的人都要事先针对自己的工作做好报告，格式不限，放在中心网站上，使大家对例会的内容有个大概的了解，同时也避免了重要的例会上信口开河不着边际的讨论，节约大家的时间。
例会后要有会议记录。以便下一次例会对这一次做出的决定有跟踪的依据，使重要的事情能够有延续性。
项目经理和项目主管是项目管理活动的主角， 他们负责收集数据，定期审阅项目进度和各方面的因素，及时协调和调动好人力，物力以保证项目的顺利实施，以及和外部的协调一致。
任何一个企业中，所有纷纭复杂的事物都可以分解成一个一个的项目，加以管理，协调。项目管理是一个企业执行好管理工作的基础。
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